De arbeidsmarkt van de toekomst zal zich kenmerken door één constante: verandering. Of het nu technologische innovaties zijn, tijden van economische onzekerheid of onvoorziene omstandigheden, zoals tijdens de corona-pandemie, bedrijven zullen snel moeten kunnen schakelen.
Dat houdt ook in dat medewerkers de juiste mindset moeten hebben om al die veranderingen de baas te kunnen. Het adaptibility-quotiënt (AQ), of het aanpassingsvermogen, van personeel wordt een niet te miskennen factor om ook in de toekomst succesvol te blijven.
Het aanpassingsvermogen is al tijden een populair begrip als het gaat om overleving. Charles Darwin’s gebruikte het bijvoorbeeld al in ‘On The Origin of The Species’ uit 1859:
"Het is niet de sterkste van de soort die overleeft, noch de meest intelligente, het is degene die zich het meest aanpast aan verandering...”.
Daarna was het Stuart Parkin die de term voor het eerst gebruikte in zijn artikel “What’s your adaptability Quotient?”. Maar AQ kreeg pas echt tractie in 2018, nadat Natalie Fratto in een blog voor Fast Company voor het eerste beweerde dat de aanpassingsquotiënt (AQ) binnenkort de primaire voorspeller van succes zou zijn. Hierbij zouden algemene intelligentie (IQ) en emotionele intelligentie (EQ) naar de achtergrond verdwijnen. Sindsdien wordt de term meer en meer gebruikt en is het een echt buzz-word geworden.
Het belang van flexibiliteit is door de coronacrisis ontzettend concreet geworden. In een mum van tijd moesten bedrijven hun werkprocessen, aanbod en klantenrelaties evalueren en aanpassen. Werkgevers zijn daarbij in grote mate aangewezen op het aanpassingsvermogen van hun medewerkers.
Je goed kunnen aanpassen helpt bij het leervermogen en is daarnaast essentieel om in de toekomst mee te blijven tellen. Heel wat bedrijven zijn immers volop bezig met een digitale transformatie. Wie niet mee is, ziet zijn waarde voor de organisatie dalen. Als werknemer is het belangrijk om proactief te zijn en aan de slag te gaan met wijzigende omstandigheden. Dit zorgt ervoor dat de aansluiting met het bedrijf optimaal blijft. Bedrijven moeten daarom hun huidige personeelsbestand stimuleren om verandering als een kans te zien. Dat kan op verschillende manieren.
Allereerst zullen medewerkers veel beter met veranderingen om kunnen gaan, als ze beseffen dat aanpassen er nu eenmaal bij hoort. Een technologische vernieuwing, een nieuwe speler op de markt, een maatschappelijke ontwikkeling. Dit soort ontwikkelingen kunnen de spelregels volledig veranderen. Als werkgever is het daarom belangrijk een cultuur te creëren waarin verandering niet als een drempel of stoorzender gezien wordt, maar als de normale gang van zaken. Laat teams bijvoorbeeld nieuwe manieren van werken ontdekken, hun verantwoordelijkheden onder de loep nemen, of schud de samenstelling van de teams af en toe door elkaar. Al snel wordt aanpassen de norm.
Wat vandaag werkt, leidt in de toekomst niet noodzakelijk tot succes. Vastroesten in bekende werkwijzen is daarom een grote valkuil. Geef medewerkers de uitdaging om op alternatieve manieren hun KPI’s te halen, bijvoorbeeld via experimentele initiatieven of nieuwe software. Zo creëren bedrijven langzaam het besef dat er meer dan één manier is om tot een oplossing te komen. Daarnaast stimuleren bedrijven zo innovatief en creatief denken.
Ook voor nieuwe ideeën en werkwijzen is het cruciaal om een kritische blik te houden. Medewerkers moeten worden aangemoedigd om elkaars voorstellen op een constructieve manier uit te dagen, bijvoorbeeld met hypothetische scenarios. De ‘wat als’-vraag is hiervoor heel effectief. Wat als situatie X of Y zich voordoet? Kan het plan dan blijven doorgaan? Welke aanpassingen zouden er nodig zijn? Is er een plan B? Zo kunnen medewerkers zich ontwikkelen in het creatief en oplossingsgericht denken.
Bedrijven nemen verschillende vormen van ‘business as usual’ aan. Voor sommige betekent het van negen tot vijf achter het bureau en hebben vaste teams op gezette tijden overlegmomenten. Voor een ander is er jaarlijks collectief verlof waar niet van wordt afgeweken. Als flexibiliteit en aanpassingsvermogen worden verwacht van de werknemer, dan moet het ook deel uitmaken van de algehele bedrijfscultuur. Dit komt terug in de dagelijkse gang van zaken zoals flexibele uren, op afstand werken en wisselende werkruimtes. Dit helpt werknemers op kleine schaal om te gaan met verandering, wat bijdraagt aan weerbaarheid in extremere omstandigheden.
AQ zal ook invloed hebben op toekomstige wervingen. Waar werkgevers vroeger vooral de focus legden op het IQ en het EQ, komt daar nu een belangrijke extra factor bij: het AQ of het adaptibility-quotiënt. Hoe snel kan een personeelslid zich heroriënteren? Denkt de medewerker vooral in problemen of in oplossingen? En hoe gaat hij of zij om met een klimaat van continue verandering? Het is belangrijk deze aspecten in de toekomst ook mee te nemen. Medewerkers met een hoog aanpassingsvermogen zijn immers noodzakelijk om bij veranderende omstandigheden de onderneming competitief en toekomstbestendig te houden.
In het sollicitatie proces wordt dit zichtbaar in het interview, waar een goede recruiter steeds door zal vragen. Kandidaten worden hier geacht concrete voorbeelden te geven van situaties waar in zij zich aan hebben weten te passen. Gedrag uit het verleden is namelijk een goede maatstaf voor toekomstig gedrag. De STAR-methode kan hierbij helpen om een antwoord te formuleren. De methode richt zich vooral op ervaring, daadkracht en verantwoordelijkheidszin. STAR staat voor Situatie, Taak, Actie en Resultaat. Een STAR-antwoord start met een situatieschets en uitleg van de taak, de gekozen plan van aanpak en daaropvolgende specifieke, ondernomen. Tot slot ligt de kandidaat de resultaten toe, om aan te tonen waarom de aanpak succesvol of leerzaam was.
