La tension entre les administrateurs non exécutifs et les directeurs exécutifs peut forcer certains départs au sein des entreprises. Fabrice Coudray et Florian Kreuzwirth, tous deux Managing Directors au sein de la division Executive Search chez Robert Half, expliquent comment prévenir le taux de roulement élevé au sein de la direction et en quoi l’exemple de Sam Altman et Open AI détient des réponses. Lorsque Sam Altman a quitté Open AI en novembre 2023, l’événement est devenu un sujet d’actualité mondial. Le CEO de l’entreprise derrière ChatGPT avait, semble-t-il, perdu la confiance du conseil d’administration, qui citait un manque de communication claire.  Très peu de temps après son départ, une campagne pour le remettre dans ses fonctions vit rapidement le jour et prit de l’ampleur. En quelques heures à peine, d’autres membres de la direction, rejoints par de nombreux employés d’Open AI, ont menacé de présenter leur démission. Le CEO bénéficiait également du soutien d’un investisseur capital, à savoir Microsoft. Quelques jours plus tard, Sam Altman était de retour, avec la promesse d’améliorer la gouvernance et de travailler pour remettre l’entreprise — et sa réputation — sur les rails. Un taux de roulement élevé de la direction est souvent dû à un manque de confiance - en l’individu ou dû un désaccord sur la stratégie. Les convictions du conseil d’administration ou des investisseurs non exécutifs peuvent diverger de celles du CEO. Mais un manque d’alignement, aussi léger soit-il, peut avoir d’importantes répercussions : les employés quittent les entreprises à cause des personnes qui les dirigent et lorsque les dirigeants se mettent à partir, d’autres risquent de leur emboîter le pas. Cet article se penche sur la façon dont les entreprises peuvent empêcher un roulement élevé de la direction. Il étudie l’importance de l’anticipation et de la planification de la relève, ainsi que de la prise de décision rapide et d’une communication claire — qui sont toutes des qualités de bons leaders.
Les CEO et les administrateurs non exécutifs doivent comprendre les personnes qui les entourent. Sont-ils vraiment les personnes adéquates pour diriger et conseiller l’entreprise au cours des cinq années à venir ? Si la réponse est non, qui sont ces personnes ? Et où surtout, où les trouver ?  Prenons l’exemple d’un nouveau CEO d’une grande entreprise. Il ou elle dispose d’un plan quinquennal et a appris à connaître l’équipe de direction actuelle et les administrateurs non exécutifs. Le problème est le suivant : ces personnes ne correspondent pas toutes aux ambitions du nouveau dirigeant. Dans ce cas, il faudra renouveler le conseil d’administration et d’autres hauts dirigeants, éventuellement, avant que l’entreprise puisse aller de l’avant. Prenons un autre exemple : une entreprise a nommé chaque année un nouveau CFO au cours des quatre dernières années. Les membres du conseil d’administration ont réalisé — et ont été informés — que le problème ne réside pas au niveau du CFO, mais bien du CEO. Ici aussi, ils devront changer de direction avant de trouver le bon CFO. S’ils ne le font pas, ils peuvent s’attendre à voir arriver un nouveau CFO dans 12 mois. Dans les deux cas, l’inaction entraînera une augmentation du taux de roulement de la direction. Il est donc important d’anticiper le problème et de planifier en fonction. Ce sont des décisions qui reviennent également aux conseils d’administration et aux CEO. Cela semble évident, mais beaucoup parlent de planification de la relève sans toutefois agir à ce sujet. Cette vision est particulièrement importante alors que les entreprises doivent composer avec les changements du marché externe tels que l’intelligence artificielle, l’inflation et la volatilité économique. Un leader qui convient aujourd’hui pourrait ne pas convenir demain. Ces décisions doivent donc être prises lorsque la situation est favorable, pour permettre à l’entreprise d’aller de l’avant en toute confiance. Si elles sont ignorées, il sera trop tard. De plus, en communiquant clairement les raisons pour lesquelles le changement se produit, une entreprise accroît ses chances de réussite. Ce qui n’est pas clair peut être perçu par les employés et le marché comme un désaccord (même s’il n’y en a pas) qui peut avoir un impact sur la confiance, la réputation et le cours de l’action. Les bonnes entreprises ont à leur tête des personnes capables de communiquer clairement en période de changement.
L’histoire d’Open AI démontre l’importance de bien opérer le changement de leadership. Il s’agit également d’une preuve de ce qu’il peut se passer lorsqu’un CEO acquière une large popularité auprès des employés, des investisseurs et des autres membres de l’équipe de direction. Tandis que les entreprises se préparent pour leur prochain chapitre, elles feraient bien de se poser la question suivante : les fonctions sont-elles occupées par les bonnes personnes pour aller de l’avant et atteindre nos objectifs ? Si ce n’est pas le cas, elles doivent anticiper ce dont elles ont besoin, prendre les décisions de façon précoce, communiquer ce qu’elles font et pourquoi elles le font. N’attendez pas un putsch du conseil d’administration et les implications d’une sortie hautement médiatisée.   Fabrice Coudray est Managing Director Executive Search en France. Florian Kreuzwirth est Managing Director Executive Search en Allemagne.
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