Ep #72 - Sucessão Familiar: como manter a empresa

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Sucessão Familiar: Como Garantir a Perenidade da Empresa

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[Música] a pressão sobre gestores especialmente da Média gerência é enorme e é difícil lidar com ela do ponto de vista psicológico inclusive meu nome é cáo polit E é disso que a gente vai falar hoje aqui no podcast Robert he talks no Robert he talks você está convidado a participar de discussões relevantes para se preparar para o futuro do trabalho e se adaptar a um mundo em transformação um podcast da Robert he a maior especialista de soluções em [Música] talentos pra conversa de hoje eu tenho o prazer de receber aqui no podcast o José Henrique Salvador que é CEO da Rede de Hospitais materday que é oriunda de Belo Horizonte 44 anos de existência e é uma uma das maiores consolidadoras do mercado de saúde suplementar do Brasil José Henrique um prazer ter você aqui obrigado por aceitar o convite para esse papo oi Cásio tudo bem eh Muito obrigado e obrigado a você pelo convite e aceitar o convite né da Robert Ralf é um grande prazer pra gente somos admiradores do trabalho que vocês fazem somos clientes inclusive né da Robert h para algumas frentes e vai ser um prazer contar um pouquinho mais sobre a rede Mater uma honra ter vocês como clientes e ter você aqui hoje e já que você falou em Robert he temos aqui o Fernando Mantovani mais uma vez com a gente que é o diretor geral pra América do Sul aqui da Robert R Fernando sempre bom ter você aqui obrigado por mais uma vez doar um pouquinho do seu tempo pro Podcast Valeu Cássio e obrigado José Henrique e a materday por aceitar o convite a confiança no nosso trabalho aí é isso aí vamos lá então queria começar falando aqui José Henrique das motivações né para uma transição na profissionalização de processos né de mi m na área de saúde para empresas familiares né eh como é que eh se dá essa essa transição né Eh Especialmente quando se fala de profissionalização de processos mas vista por dentro vista por quem tá vivenciando a coisa não tá ótimo cáo obrigado pela pergunta dá uma oportunidade pra gente explorar alguns temas que pra gente são muito importantes aqui né eh profissionalização sucessão perenidade do negócio né como eh você mesmo disse aí no início a rede Materdei de saúde tem 44 anos nasceu através de um sonho eh do nosso fundador do Dr José Salvador Silva e a gente já tá aí na terceira geração eh de familiares que trabalham aqui na instituição eh mas sempre desde o início com essa necessidade de profissionalização de cada um de nós né de cada um dos membros da rede Materdei de cada um dos membros da família né você ter uma ideia paraa entrada dos membros da terceira geração que é a geração que eu me incluo né numa posição de diretoria na Instituição nós tivemos que trabalhar em instituições eh maior ou do mesmo porte da rede Materdei fora né da rede Materdei por dois ou TRS anos eu tive fazer um MBA numa das melhores escolas do mundo fiz o MB em Colúmbia né Eh lá em Nova York durante do anos retornei para uma posição então de diretoria eh e isso fez com que nós né Eh da família estivéssemos preparados como os melhores profissionais de mercado para poder assumir aquelas cadeiras que a instituição preparava e também paraa gente ter uma convivência saudável com os os diretores de mercado os executivos de mercado que ao longo do tempo foram sendo incorporados na rede Materdei Como você mesmo disse né além desse processo de crescimento orgânico que a rede de Materdei viveu eh nesses anos a gente também teve um momento eh de crescimento inorgânico através dos emn né a gente fez um um IPO na rede materday nós levamos a rede materday eh ao mercado de capitais para poder trazer recursos para esse crescimento inorgânico e a partir disso foi um um momento né está sendo né um momento eh de integração dos diversos hospitais que entraram né de uma profissionalização cada vez maior desses processos de incorporação dos processos que são chave na rede Materdei e esses processos que são conduzidos inclusive Pelas nossas principais lideranças né Eh para que a gente possa montar cada vez mais uma plataforma consolidadora no setor de saúde suplementar que traga valor para cada uma dessas instituições e que pereniza o processo de crescimento e o processo de importância que a gente quer que a rede Materdei tenha nos próximos 40 próximos 40 80 né 120 anos esse é o nosso compromisso eh eh incorporar cada vez mais profissionalização incorporar cada vez mais os preceitos da boa gestão para fazer com que a rede Materdei possa perenizar e a gente acha assim que o componente da família nesse processo eh tem né uma importância porque dá uma visão de longo prazo cada vez maior paraa companhia né diferente de outras instituições que às vezes afastam um pouco a família dos negócios no nosso caso não a gente tentou preparar a família para que ela pudesse efetivamente contribuir aí com o crescimento da organização Ô Deixa eu aproveitar aqui José Henrique deixa eu te fazer uma umas perguntas aí porque eu acho que é muito rico esse processo muitas das pessoas que nos ouvem ou trabalham em empresas familiares ou fazem parte do grupo eh familiar dessas instituições né Eu queria te fazer três perguntas de tudo que você falou aí a primeira delas você falou um pouco sobre os requisitos preparatórios para que o membro da família seja elegível a trabalhar no grupo né Eh conta pra gente um pouco mais de como foi esse esse processo como se chegou a esses requisitos e como é que isso é estruturado quer dizer e eu eu A família cresce né E quanto mais gerações avançam mais gente a família tem como é que isso é limitado também né Eh não só o o me preparar mas como é que funciona essa fila e e e quanta a gente pode entrar dentro dessa estrutura como é como é que isso é determinado por vocês Fernando Ótima pergunta e acho que a melhor forma da gente responder isso é através de histórias também que aconteceram com a gente né e o motivo desse processo ter sido estruturado da forma que foi né dois fatos né que são hoje relatados pelo Dr Salvador ainda vivo né junto com a gente com seus 93 anos foram marcantes para esse para essa estruturação do processo sessão aqui na rede Materdei sabe o primeiro deles é que eh nós participamos aqui lá atrás a rede Materdei participou lá atrás do de um programa da fundação Dom Cabral chamado parceiros pela excelência paex né hoje tão difundido aí por pela pela pelas diversas empresas do mercado Já formaram Acho que mais de 100 tas se eu não me engano eh nesse programa do PX nós participamos do da fundação do programa do paex pum e lá tinha um consultor eh que ao apresentar a história das empresas familiares colocou ali uma estatística que hoje é muito difundida também eh que só 10% das empresas né familiares eh sobreviviam a transição da segunda para terceira geração eh aquilo ali foi Eh mais ou menos ali na no no em meados da década de 90 e isso acendeu um alerta né o segundo fato a segunda história eh foi um encontro que o Dr Salvador fala que participou com uma outra família empresária aqui também de Belo Horizonte e que durante esse encontro familiar né quando o fundador perguntou na família né Quem de vocês gostaria de trabalhar aqui na empresa no futuro todos os os netos né filhos netos levantaram a mão e aquilo também foi um alerta vermelho para ele né ele pensou bom isso não vai dar certo vai virar um cabid de emprego né então o nosso processo ele foi feito da seguinte forma né e ele foi registrado cartório em 1997 quando Nenhum de Nós da terceira geração tínhamos idade suficiente para pleitear qualquer tipo de cargo então Eh eliminou ali o aspecto da personalização né Eh para algum programa específico ele não foi feito para um ele foi feito pro grupo de certa forma né no nosso processo ele foi estruturado limitando a participação então apenas quatro membros da família poderiam eh pleitear uma posição executiva na empresa né né porque quatro meu avô tem quatro filhos né Então um filho de cada filho do meu avô poderia pleitear essa posição nós somos 10 netos né na terceira geração quatro trabalham na empresa e seis não trabalham na empresa por causa dessa limitação né E além disso eh precisariam precisaríamos né de passar por um processo estruturante para que a gente tivesse a condição de sentar em alguma cadeira que estivesse vaga porque ainda tem esse preceito no programa né não se cria eh eh eh vaga na empresa precisa de ter ali uma uma condição uma necessidade da empresa em alguma posição específica para que o membro assuma E aí quais são os pilares desse programa que que foi montado né a pessoa precisa trabalhar fazer estágio na empresa fazer um Job rotation conhecer as pessoas na Instituição no início de carreira né Depois precisa trabalhar fora da empresa por pelo menos dois anos para poder conhecer como é que funciona uma outra realidade Depois precisa de voltar né numa posição de média liderança para demonstrar que consegue assumir projetos relacionar com as outras lideranças precisa de fazer uma formação acadêmica em uma das principais escolas de negócios do mundo né foi quando eu fui por exemplo para poder fazer meu meu MBA em Colômbia também um fulltime MBA né de no mínimo do anos para depois retornar nas posições executivas que tem na instituição então é um mix aí de eh experiência comprovada na Instituição mostrando né que consegue liderar eh processos um mix de entender como é que é a realidade de outras empresas de fora e também uma robustez acadêmica relevante para poder levantar a barra né isso essa limitação sbe Fernando você bem colocou ela é fundamental Eu repito eu falei isso aqui no início para que os executivos que não são da empresa também Vejam o espaço para eles crescerem dentro da instituição né entenderem que também vai ter oportunidades para eles para poder entender aquela como uma marca empregadora que não é que não é só para família ou da família né que esses executivos se apaixonem e a gente tem diversas histórias aqui de executivos muito relevantes que estão com a gente por 10 20 30 anos ou aqueles até mais jovens né que entraram em momentos diferentes da história mais recente da empresa mas que já pensam em ficar aqui por muitos e muito muitos temp muito tempo e é objetivo nosso inclusive nós da família né que tenhamos a capacidade de atrair esses talentos legal e e e me fala uma outra coisa Zé Henrique eh você Você viu o programa eh ser concebido viveu viveu essas etapas etc se você se eu tivesse hoje numa empresa familiar e eu fosse responsável sendo da família ou não em conceber eh alguma coisa parecido Que dica você me daria duas ou três coisas para não fazer e duas ou três coisas que eu necessariamente deveria fazer tem alguma alguma coisa que passa pela tua cabeça o primeiro ponto né do que fazer é a a começar cedo né Eh não tenho dúvida disso né se se a pessoa tá pensando fundador né no membro da família pensar assim ah não tá na hora de começar porque tá muito novo tá muito jovem talvez essa seja a melhor hora de fazer que evitar né já no que não fazer né evitar a personalização em um programa como esse pode fazer com que as pessoas ou alguns indivíduos da empresa se sintam eh eh eh eh desprestigiados em relação a algum específico né um segundo ponto e relacionado ao que fazer é é é tentar eh definir um modelo né Eh os modelos eles muitas das vezes não são replicáveis cada empresa pede um modelo específico né Eh conheço empresas que definiram por não ter nenhum membro da família conheço empresas que definiram por ter vários da família sabe eh na nossa visão a melhor forma de fazer é é é tentar ter um um Blend das Duas né é limitar né Para para que não tenham muitos mas estimular para que tenham alguns porque todas as empresas que eu conheço que decidiram por não ter nenhum membro da família e Em algum momento elas eh eh tiveram eh uma uma um um um um um um certo segundo pensamento né em relação a esse ponto porque carecer aí daquela figura também da da da família ali dentro se tivesse preparada né então de certa forma arrependeram por não tentar aproximar esses membros e pensar no médio e no longo prazo né então acho que Esso é uma boa prática uma terceira boa prática é tentar achar um facilitador né alguém que empresa confia um consultor um profissional de mercado para tentar também dar visão externa do que tá acontecendo no mundo né e dar perspectivas e tentar empacotar envelopar também um programa como esse sabe eu acho que esse também essa também costuma ser uma boa prática Em que momento o Zé Henrique desculpa te interromper vocês montaram o conselho consultivo o conselho da família foi nesse princípio veio um pouco depois a gente montou o conselho da família mais recentemente sabe eh no início não tinha um conselho consultivo da família né as coisas eram eh elas elas eram organizadas mais no dia a dia mas em 2011 a gente ao a aos ao eh eh fundar né o nosso Conselho de administração Nós aproveitamos naquele momento para também fundar e formalizar o nosso conselho de família ele funciona desde 2011 e tem a lista do que não fazer né exato O que não fazer eu comecei a falar né primeiro personalizar o programa acho que certamente Essa é das piores piores formas né Eh de dar visibilidade pra família o segundo né Eh que eu acho que é um ponto também e que deve ser evitado é não trabalhar né em um programa como esse em um ambiente estruturado a pior forma que tem é falar sobre sucessão é falar sobre um programa desse nos almoços de domingo por exemplo né quando às vezes algum membro ou outro já tá com outro tipo de de é de propensão ali e às vezes Alguém tem mais chance de ficar chateado né com a forma que tá sendo feito alguma ideia imposta né Eh a as as discussões podem ficar mais calorosas eu acho que certamente Isso dificulta e outra coisa do não fazer né que eu volto nessa questão é fazer é como se fosse um um um evento né sucessão familiar não é um evento é uma jornada é um processo né ele tem que acontecer seguindo o passo a passo do que é necessário eh como o processo estruturado não dá para poder eh um sucedido ou fundador virar e falar o seguinte no ano que vem eu vou fazer a sucessão da minha empresa Vou pensar nisso e vou fazer no ano que vem não tem que ser um processo de planejamento de longo prazo para que a coisa realmente funcione né dentro desse processo todo tem uma uma característica do negócio de vocês que acabou acontecendo que foi justamente foram justamente esses processos de fusão e aquisição né E quando a gente fala eh com o mercado sobre esses processos o desafio normalmente eh tem tem dois grandes Desafios que aí eu queria que você dividisse com a gente a tua experiência o primeiro deles é retenção quer dizer o medo né o medo de Fui Comprado e não vai ter lugar para mim como é que vai funcionar eh por aí vai um monte de histórias que nascem na cabeça do ser humano e o segundo problema que a gente encontra dentro desse processo de fusão e aquisição é o Retalho cultural né é a habilidade da empresa de de conseguir fazer a cultura desejada prevalecer né como é que isso tem sido para vocês como é que tem sido essa experiência que que boas práticas você vocês têm adotado que você pode dividir Ótima pergunta Fernando e vou começar pela segunda tá que é o desafio da cultura que nós decidimos fazer aqui na rede Materdei assim como a gente eh seguiu né pela integração da parte de suprimentos do backoffice né da parte financeira Nós também fizemos um um programa estruturado pra gente fazer a integração da cultura sabe eh e nós partimos da seguinte forma nós definimos em cada uma das unidades eh ou fala que definimos né mas nós identificamos em cada uma das unidades Quem eram as principais lideranças não só formais mas as lideranças informais em cada uma das instituições nós trouxemos essas pessoas para um grupo né um grupo formado de 20 pessoas na rede Mater de saúde contemplando então o executivos de cada uma das unidades e nós fizemos né com uma assessoria inclusive né de uma consultoria especializada um programa de 2is anos pra gente eh identificar elementos chave que faziam a rede Materdei ser quem a rede Materdei é né Eh e desdobrar esses elementos chave através de rodas de conversa através de participação de cada um eh definindo né como é que esses elementos chaves se faziam presentes no dia a dia das nossas instituições né cultura é quem a gente e como a gente faz de certa forma né então é tentar Trazer isso mais à tona nas nessas conversas para que isso pudesse ser difundido né de uma forma eh mais capilar em cada uma das nossas instituições dando transparência inclusive para cada um dos envolvidos essas referências nas unidades elas ficam responsáveis por poder fazer também as rodas de conversa nas unidades e envolver né chegar na base inclusive para poder eh demonstrar Quais são esses elementos de Cultura relevantes inclusive fazendo com que as unidades adquiridas sejam responsáveis por eh eh oxigenar nessa cultura que a gente tá criando né a gente não fala mais hoje só de cultura do Materdei da Matriz mas a rede Materdei ela tá se transformando à medida que ela cresce e com isso também os inutos né culturais de cada uma das unidades são incorporadas mas seguindo aqueles princípios valores aquelas práticas que a gente acredita que tem que ser eh eh mostradas né e e ser prevalentes aí na forma que a gente faz no nosso dia a dia sabe em relação à retenção foi sua primeira pergunta realmente é um Desafio sabe eh e esse trabalho mas esse trabalho da cultura deixou isso muito mais mais fácil porque fica muito mais claro paraas pessoas quando a gente tem os elementos culturais que fazem a rede Materdei ser quem ela é E aí nos elementos culturais né a gente tem a parte soft da cultura mas nós temos a parte Hard da Cultura né a disciplina de execução a busca por resultados o foco em resultados né e as pessoas que eventualmente em alguma unidade ou outra não não eh coadunam com essa cultura não entendem né que também essa essa parte ela ela é relevante elas acabam realmente não ficando em algum momento mas de uma forma muito transparente fica muito mais claro porquê né é o porque a pessoa pode se desenvolver na empresa para para inclusive pleitear cargos maiores porque nós temos vários exemplos disso né de pessoas que foram que estavam em unidades adquiridas e Que assumiram posições corporativas na rede matd que foram promovidas né Depois da nossa chegada assim como a gente tem exemplo de pessoas que identificaram bom o que vai ser criado de agora para frente com esses elementos culturais com essa forma de fazer né Eh realmente eu acho que eu não vou me adequar Eu quero um outro tipo de vida eu acredito num outro tipo de atuação E essas empresas acabam indo para outras oportunidades e dando espaço inclusive para para promoções internas ou para outras pessoas que chegam para assumir Essas funções sabe então esse trabalho e eh eh eh voltando na sua pergunta Fernando esse trabalho da definição cultural da Transparência cultural né da forma de ser e de fazer ele é fundamental para que as pessoas se enxerguem dentro daquele ambiente fiquem ou que resolvam eh eh de certa forma ir para outras oportunidades nos tontos né você falou Pô não deixa a conversa pra reunião de domingo pro exagerando um pouquinho pro pra ceia de Natal né vamos fazer isso de um jeito estruturado e governança hein Zé Henrique como é que deve ser definida especialmente durante né Eh o processo é governança é fundamental né caso é é a regra do jogo né Eh por isso eu acho o uma uma utilização né de um facilitador fundamental porque essa regra do jogo ela tem que ser setada de início assim né bom nós vamos eh seguir por esse caminho nós vamos definir qual vai ser o programa de sucessão nós vamos fazer isso nesse determinado período nós vamos ter essa e essa regra a regra de decisão vai ser por unanimidade né Nós nós vamos discutir até chegar num consenso se não chegar num consenso eh nós vamos ter que fatiar esse Lio entre as famílias para discutirem e depois voltam com uma decisão Então essas regras de governança de como é que a decisão vai ser tomada elas são fundamentais primeiro para não deixar ninguém de fora mas segundo para fazer com que as decisões sejam efetivamente tomadas acho que eh conhecendo de outras culturas de outros exemplos né de outras eh de outras histórias inclusive que esses programas às vezes fracassaram eh e acho que sua pergunta é belíssima por causa disso um dos principais fatores é o da governança né em um determinado momento a situação fica difícil porque as regras do jogo não foram colocadas as as decisões vão sendo postergadas e acaba que eh eh a coisa não anda por causa disso porque ninguém quer encarar esse essa história e vai ficando a segundo plano e o dia e o dia a dia vai consumindo as questões vão aparecendo e aí quando vê já ficou tarde mais né porque um dos dones né que eu falei foi eh não faça não não faça tarde né ou os Duas né faça cedo então essa regra da governança inclusive ela ajuda para que essas decisões aconteçam eu eu tenho uma pergunta aqui José Henrique que é é é é bem pessoal né nem quando a gente vê o o o mundo corporativo H as pessoas têm a tendência de olhar e falar a parte bacana da história é um mé do fundador tá lá virou coo Lógico que ia virar todo mundo sabia que ia ser o CEO da empresa e por aí vai né Eh apesar de vocês terem esse esse processo que você falou a governança o conselho as limitações tudo escrito bonitinho um desavisado pode alguém que não conhece a história profundamente ou que te conhece à distância pode criar essa concepção como é que é lidar agora eu tô falando da pessoa física José Henrique como é que é lidar como é que você se preparou para lidar com essa pressão de de de de saber que eh ia ser questionado como executivo não não ia ser visto o José Henrique eh o Executivo que se preparou que se formou que se capacitou mas o neto do seu José que a cadeira já tava lá só sendo esquentada pro dia que ele ia sentar lá como é que foi isso para você como é que foi não como é que é né porque não termina acho não acho eu falo acho por mim não só por mim né porque eu não quero personalizar isso mas por nós da terceira geração né Porque da mesma forma que e eu assumi como ce em novembro de 23 A gente tem o Felipe né que assumiu a vice-presidência médica Renata que assumiu a vice presidência eh comercial e marketing a Lara que assumiu agora a diretoria de inovação eh nós todos temos trajetórias parecidas e e de certa forma é história de vida história na empresa também semelhante né Eh todos nós tivemos que ralar bastante né pra gente poder crescer aqui dentro acho que isso é um dos principais pontos assim sabe eh Dr Salvador sempre trouxe pra gente né ele também a segunda geração eh que o ideal nesse tipo de programa é o chamado binômio né de amor e disciplina né e as duas coisas elas têm que andar juntas e as duas coisas elas tê que ser de certa forma eh equilibradas né então é o amor né para poder da ciência do propósito para poder participar as pessoas para acolher nos momentos difíceis né mas a disciplina para mostrar que não tem tapete vermelho eh na chegada né que tem que fazer que tem que aparecer que tem que eh executar projetos né que tem que fazer a coisa dar certo né vocês terem uma ideia uma quando eu voltei eh de São Paulo fui eu trabalhei em São Paulo né durante TR os 2 anos e meio né que eu disse né instituições fora aqui da rede mat perdei e quando eu cheguei eu tinha 24 anos quando eu voltei e assumi uma posição de média liderança cuidava de todas as áreas de apoio de um hospital na época e uma das quando eu cheguei dois duas semanas depois eh eu lembro muito bem Dr Salvador naquele momento era o CEO da empresa Dr Henrique diretor Clínico né meu pai né que depois virou o se me chamaram e falaram o seguinte Olha você tem já tem duas semanas aqui acho que já deu de certa forma tempo você fazer alguns diagnósticos eh mas nós já temos também um diagnóstico em relação a um determinado gestor que tá aqui há 27 anos e e a gente acha que você deveria demiti-lo eh O que que você acha eu falei realmente eu acho que não é a pessoa certa para função então eu com 24 anos né duas semanas no na posição de gerente administrativo na época tive que demitir uma pessoa que tava na Instituição há 27 anos né então eh eh igual a isso foram diversos outros momentos de teste né diversos outros momentos de crescimento para que fizessem que a gente fosse aceito internamente não adianta nada ser da família eh não adianta nada saber que somos inclusive acionistas né se a a estrutura interna da instituição não acolhe e não eh Quando eu digo acolhe né não admira a liderança de de alguns de nós porque senão as coisas depois ficam fáceis e o meio corporativo vocês sabem muito bem disso ele espel Eh esses determinados entes que que não conseguem né eh eh performar dentro da instituição e alguns pontos eu acho que são fundamentais pro membro da família eh que quer né estar inserido nisso né O primeiro é desejo né É acreditar plenamente que o projeto do fundador ou projeto das das Gerações anteriores é o projeto também da pessoa não adianta né Eh se não tiver desejo muito provavelmente a pessoa vai ficar pelo caminho né o segundo ponto é disponibilidade né é disponibilidade para estar presente para ter dedicação exclusiva para ralar para trabalhar né para poder fazer a coisa acontecer para ter horas e horas dedicadas à instituição uma das coisas que talvez seja diferente às vezes né para algum membro da família é que não tem final de semana se necessário no nosso negócio principalmente que é negócio de serviço que é o hospital telefone disponível 24 horas por dia a família inclusive tem que saber disso né então minha esposa por exemplo tá casada comigo desde 2015 sabe que é assim meu telefone tocou por causa de um paciente eu paro que eu tiver fazendo para atender então essa questão da disponibilidade e também da disciplina né são fundamentais para isso e ao longo do tempo o crescimento eh na Instituição ele vai ficando natural eh e ele é muito mais sustentável porque ele vem através de um reconhecimento interno que as pessoas que estão ali da Família Elas também são capazes né se não volta naquele ponto que eu trouxe anteriormente nó adianta né Eh se tivesse né hipoteticamente uma cadeira sendo esquentada para alguém sentar Muito provavelmente alguém da família sentaria ali mas os outros executivos que são necessários né tão necessários paraa perenidade da empresa eles olhariam para aquilo e falar assim pô nós não concordando com isso né a gente percebe a verdade quando você fala né eu entrevistei muita gente na vida né e a gente acaba percebendo quem são as pessoas de uma maneira muito fácil né e dá para perceber a verdade que tem por aquilo que você faz e a paixão e não é à toa que que a rede tá tendo sucesso e você tá seguindo o caminho que que desejou eh você já tem bastante experiência mas tá muito longe de est na segunda metade da sua carreira Então me entenda mal quando eu pergunto para quem tá começando Porque eu acho que você ainda tem muito tempo muita lenha para queimar mas se você pudesse dar dica para um executivo agora não mais como membro da família como um executivo que se preparou pro mercado e teve sucesso né tem sucesso que dicas você daria para alguém que tá no começo da carreira seja saindo da faculdade ou seja mesmo ali nos primeiros 5 anos 10 anos de carreira que que que você falaria para isso as pessoas perguntam Pedem por fórmulas mágicas né fórmulas mágicas não existem eh que conselho você daria é como como você diz né né né Fernando eu eu tô novo ainda né meus 37 anos então como você disz eu tenho muita leha para queimar mas acho que o que a gente vê acontecer assim daqueles que são jovens que estão começando sabe eh é é é primeiro muito rapidamente fazer um exercício de reflexão eh para poder entender o que quer da vida né em que negócio quer trabalhar qual tipo de eh de indústria que te que te interessa eh qual tipo de projeto ou legado você quer de certa forma deixar sabe eu acho que as pessoas hoje até pela facilidade da informação eh a facilidade ou a quantidade na verdade né que a informação chega né O Chamado tomar água de hidrante né as pessoas elas vão sendo levadas para poder fazer as coisas né Eh então eu descido por um trabalho porque eu tive uma oportunidade ten um salário um benefício que é interessante Então vou seguir naele caminho né Eh Ou então eu vou para um trabalho porque meu amigo me falou que é legal meu pai me falou que é isso que eu tenho que fazer Ele acha que eu tenho que fazer medicina eu tenho que fazer direito eu tenho que fazer engenharia e eu sigo e vou ver lá na frente o que acontece assim e também com uma uma às vezes uma falsa eh ilusão de que assim ah eu sou muito novo se der muito errado agora mais paraa frente eu corrijo isso é até verdade assim eu acho que tem que ter uma flexibilidade para poder migrar mas não deixar de pensar e e fazer uma autorreflexão de quais são os botões eh internos que quando apertados te dão uma felicidade maior né ou te dão um estímulo maior então o primeiro ponto em relação a qualquer executivo qualquer pessoa que tá começando na vida é tentar identificar né Fazer o o chamado eh conhecer as pessoas conversar com pessoas entender fazer estágios né fazer processo de trin testar algumas oportunidades sempre que aparecem e quando elas aparecerem a gente identificar projetos ou indústrias ou empresas né que mente Conversem com com o seu maior estímulo né Eh fala-se muito inclusive do de entrar no flow né quando você tá fazendo algum tipo de atividade você entra no flow e aquilo vai vai vai eh eh eh indo bem né a pessoa vai vai seguindo né naquele caminho e quando vê horas e horas se passaram então aquilo isso é um grande exemplo de uma atividade que talvez te mostre que você tá fazendo a coisa certa quando isso acontecer né Fernando ter paciência né ter paciência para poder crescer naquele projeto ter paciência para poder investir naquilo né ter paciência para poder identificar que dentro daquele projeto Você pode ter vias para poder crescer e diminuir aquela impaciência de ter que migrar de uma área para outra eh ou de uma empresa para outra atrá uma promoção acho que isso quando a gente conversa com algumas pessoas inclusive algumas que saíram da rede matd que retornaram nós temos vários exemplos disso uma das coisas que mais aparecem a isso pô por que que eu não fiquei aqui mais tempo lá atrás porque que quando eu precisava de alguma oportunidade eu não conversei para poder tentar buscar isso internamente é uma nós tentamos ser uma empresa né que dá essas oportunidades internas porque que eh eu não testei outras oportunidades para estar aqui mais sabe então essa paciência para poder crescer na profissão ela também é fundamental pro executivo ao longo do tempo identificar que ele deixou um legado que ele que ele efetivamente construiu um projeto aonde aonde onde ele onde quer que ele esteja né algumas poucas dicas não eu acho que essa esse pensando em quem tá começando mesmo acho isso esse ponto que você trouxe da da paciência é muito legal porque as pessoas têm impressão que a carreira eh É é meteórica né Que tudo acontece muito rápido eh sou contratado dois anos eu sou promovido 4 anos eu sou promovido 6 anos eu virei CEO e enfim o mundo não é assim as estruturas organizacionais são pirâmides precisa dar tempo ao tempo o empirismo é importante né A Teoria é importante mas o empirismo também faz diferença respeitar o conhecimento às vezes de quem tá há mais tempo as coisas não são tão simples Principalmente quando você faz gestão e lida com pessoas né Tem tem dois pontos a Fernando S Só se eu puder construir nisso rapidamente tág o o primeiro deles é o seguinte né paciência não é conformismo né Que isso fique claro né paciência é só para para para entender que a coisa não vai acontecer de uma hora para outra e outro ponto nessa nessa minha trajetória também por empresa né É impressionante como é que às vezes as coisas acontecem rápido quando parecem que vão demorar sabe que isso é também acho que é uma reflexão relevante às vezes por seis meses por um mês por dois meses a pessoa perde a oportunidade da vida dela por ter decidido sair para outro lugar né Eh então essa leitura do ambiente inclusive é importante tem uma oportunidade de abertura para conversar não para pedir aumento né mas para pensar em perspectiva né então isso também é importante porque às vezes a pessoa sai e daqui a dois meses ela poderia ter uma oportunidade grande de crescimento na empresa várias várias as vezes eu já vi isso acontecendo é eh se você gosta do que você faz que nem você tocou né ela atrá no começo da tua resposta eh acho que isso tem que tem que ser pesado porque carreira é um negócio de 40 anos não de 4 anos né então acho que isso tudo tem que ser muito bem ponderado e às vezes Eh eu gostei do termo que você que você usou o beber água do hidrante eh a verdade é que quando eu sou um pouquinho mais velho que você já passei do Meio século aí Eh mas quando eu fui pensar em fazer um curso superior lá atrás eu existia a faculdade de é o engenheiro advogado médico e não tem muito para onde escapar hoje em dia minha filha tem 11 anos falam para ela que ela vai fazer uma faculdade que a gente nem sabe se existe ainda então os jovens eles recebem tanta informação e se sentem tão pressionados a tomar decisões e não virar gerente com 22 anos é sinal de fracasso tem um monte de coisa que é jogada e bombardeada que eu acho que a gente precisa ajudar as pessoas a perceberem que essa não é dade Este não é o mundo real esse mundo de televisão eh existem sim executivos como você que jovem chegam a posições de liderança de alta liderança nas empresas um nome que me vem à cabeça sempre acho que foi com atu idade que o Paulo kinof assumiu a presidência da Gol e naquela época ele foi capa de uma edição da vocês e todo mundo acha que acontece todo dia Aquilo é exceção não é a regra e tá tudo bem e e se esse ou de empresa não precisa ser objetivo de carreira de todo mundo e tá tudo bem né Então acho que essas você que precisa identificar o que é sucesso para você e e seguir teu rumo independentemente do que a sociedade te impõe porque nem sempre é o melhor caminho para você né se Senor também Desculpa mas não é final de vida né também né é um é uma das é uma das é uma das das das das oportunidades que eventualmente surgem eh às vezes até por questões situacionais né Tem coisas que não ão no nosso controle Mas que que surgem aparecem e se a pessoa acha que ela tá na condição é que ela Aproveite Que ótimo que vai que vai ser assim mas também não é o o o final da vida ou não é o não é o né a linha de chegada de certa forma igual Algumas pessoas tentam vender isso né é um projeto é uma oportunidade uma oportunidade de fazer sim uma diferença maior às vezes do que do que em outras posições mas tem muitas outras formas de fazer a diferença e muitas outras oportunidades que podem ser né é eu acho que é é aquilo que é a tua definição de sucesso que importa né e é o que você falou você seo não é mar de rosas porque todo mundo eh quando pensa no CEO começa a pensar no bônus e esquece do ônus que nem você mencionou aí no meio da história né Eh o telefone toca a a gastrite às vezes aparece eh você vitrine se é exposto você perde noite de sono e às vezes outras até outros eventos familiares por causa de situações que fogem do teu controle e tem que ser realmente uma opção eh eu devo est atrapalhando bastante teu tua estrutura aqui cáo mas eu tenho mais uma pergunta para fazer pro não não você tá você tá facilitando meu trabalho Fernando eu tenho uma pergunta pro Zé Henrique pensando no mundo atual a aí pensando agora na no na cadeira que você tá sentado como ã principal executivo da materday que que tira o teu sono hoje como como seou do materday você pudesse falar uma duas três enfim coisas que T te feito perder algumas horinhas de sono o que são elas Obrigado Fernando é isso que você falou né na posição do senhor são várias as coisas que tiram o sono às vezes coisas menores mas coisas grandes né o o o ponto que tira o sono e isso tem que ser sempre a nossa preocupação no dia a dia né é essa questão da perenidade né é a gente ter a clareza que o que a gente faz hoje é o requerido para que que a rede Materdei seja relevante no futuro né E até pensando nisso hoje quando a gente pensa né nas nas tendências em termos de digitalização Inteligência Artificial mudanças de modelo de entrega eh mudança né na percepção do Consumidor eh acho que nós estamos aí no eh no limite né de uma grande mudança global que vai acontecer para todas as instituições e isso precisa tirar o sono dos executivos né a forma que as pessoas vão lidar com as empresas vão avaliar as empresas né vão se sentir copartícipes inclusive de serviços no nosso caso e é é é fundamental que a gente pensea em novos formatos né nesse sentido Por exemplo a gente fez nesse nosso processo de crescimento a gente fez aquisição né de 50,1 de uma empresa de tecnologia é A3 data né que tem nos ajudado bastante a estr urar a nossa forma de pensar eh e tem incorporado diversos elementos relevantes aqui no dia a dia da rede de Materdei eh para isso né um outro ponto que tira o sono é o quanto as pessoas né também na Instituição elas estão Preparadas imbuídas né Eh e sendo desenvolvidas para poder assumir as as essas essas eh eh necessidades né Eh e desafios que a gente tem na Instituição Então esse é um é um outro ponto que é é cidade né e função do seor pensar eh como é que estão os processos de desenvolvimento de avaliação de pessoas como é que tá o processo sucessório dentro da instituição nós estamos cuidando disso né as pessoas têm as capacidades técnicas mas também tem as capacidades eh de relacionamento né os chamados soft Skills que que a instituição precisa e mais do que isso sabe que é algo que tem que tirar o nosso sono as pessoas elas carregam os valores que são tão relevantes para que a gente pereniza uma instituição como a nossa que é de serviços que lida com saúde né Isso tá eh eh eh no no coração das pessoas que estão aqui então esse desenvolvimento de pessoas também é algo que tira o sono e acho que vivendo no Brasil né um terceiro ponto né que também tira de certa forma o nosso sono é são as questões eh macroeconômicas do país né como é que o país eh tá desenvolvendo os fundamentos né para ser relevante como é que o mercado ele também está eh se desenvolvendo né Tá saudável não tá o que que pode ser melhorado Como é que os nossos governantes inclusive né vão pensar sempre num num ambiente adequado para as empresas porque eh efetivamente nós nós não vivemos seres Nós não somos seres isolados né Nós não Vivemos em situações estanque e quando a gente tem mercados mais positivos né com perspectivas cada vez melhores a gente sabe que que tem uma chance maior das empresas crescerem desenvolverem e a gente espera que isso também aconteça no nosso país temos tentado dar Nossa o nosso a nossa pequena contribuição para fazer com que eh a gente tenha né sociedades melhores tenha ambientes econômicos melhores né que a gente possa também contribuir né hoje são mais de 8.500 eh pessoas empregadas né diretamente na rede Materdei 10.000 médicos cadastrados além desses 8500 né então são muitas famílias que de certa forma se beneficiam pelo pelo que a rede Materdei gera né em termos de empreendedorismo e cuidar dessas pessoas né também é algo que de certa forma tira o sono puxa eh fiquei aqui só tomando nota e um aprendizado enorme viu Zé Henrique porque E você tá vivendo isso intensamente e do outro lado te provocando te fazendo perguntas o Fernando que conversa com gente todos os dias dias há muitos anos então foi o meu papel aqui pegar uma pipoca um refrigerante né e Fernando você ajudou muito viu facilitou muito meu trabalho aqui hoje foi só e ouvir o que é o mais interessante que é o que todo mundo que tá acompanhando a gente faz então José Henrique muito obrigado por participar hoje aqui com a gente uma honra ter você aqui e ainda mais sucesso para vocês aí na materday obrigado a você viu alo que a gente fala sempre que a história tem que est só come né encarar cada dia como se fosse o primeiro dia assim que a gente tenta e de certa forma fazer aqui e ter a oportunidade de conversar com vocês né e ter a oportunidade de escutar as perguntas de ouvir as reflexões faz com que a gente também reflita bastante e esse ambiente de troca é fundamental Muito obrigado pela oportunidade oportunidade grande de apresentar a rede de Mater num canal tão prestigiado quanto seus abraço viu Obrigado Fernando obrigado Mais uma vez aí pelo seu tempo com a gente imina e queria agradecer mais uma vez aí também ao Zé Henrique e acho que para quem teve o tá tendo oportunidade de escutar é ouvir a experiência da de um de um de uma pessoa de um membro de família de como estruturar profissionalizar uma empresa de um executivo que se prepara pro mercado de trabalho eh como ele avalia pessoas da equipe como se preparar e o que tira o sono e de quem tá na cadeira quer dizer são várias aí que eu acho que o Zé Henrique trouxe muito valor agregado Obrigado pela confiança Zé hen obrigado pela pela conversa aí foi muito legal tenho certeza que o pessoal vai gostar Obrigado Cásio este podcast é produzido pela Robert he a consultoria global de soluções em talentos que mais cresce no Brasil venha fazer parte dessa história trabalhar com pessoas e ser o agente da evolução e transformação da vida de profissionais pode ser uma atividade muito gratificante além de uma excelente oportunidade de carreira acesse a sessão trabalhe conosco Don

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A sucessão familiar em empresas é um tema que exige planejamento, estrutura e, principalmente, a profissionalização dos envolvidos. A Rede Mater Dei de Saúde, fundada pelo Dr. José Salvador Silva, é um exemplo de como estruturar esse processo de maneira eficaz.

Atualmente na terceira geração de familiares trabalhando na instituição, a Rede Mater Dei adota uma abordagem que pode servir de modelo para muitas outras empresas familiares. José Henrique Salvador, CEO do Mater Dei, compartilhou algumas práticas e lições aprendidas ao longo do tempo.

Aqui estão alguns pontos sobre o que fazer e o que evitar quando se trata de sucessão familiar.

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O que fazer

1. Começar Cedo

José Henrique Salvador destaca a importância de iniciar o processo de sucessão o quanto antes. "O primeiro ponto, né? Tem que fazer é começar cedo, não tenho dúvida disso". Planejar com antecedência permite que os membros da família sejam devidamente preparados e que todos os aspectos da transição sejam cuidadosamente considerados.

2. Definir um Modelo Estruturado

É crucial definir um modelo que funcione para a empresa. Cada organização tem suas particularidades, e o que funciona para uma pode não funcionar para outra. O ideal é encontrar um equilíbrio, limitando a quantidade de familiares envolvidos, mas garantindo que aqueles que participem estejam bem preparados. José Henrique explica que a Rede Mater Dei adotou um processo que inclui estágios na empresa, job rotation e experiências profissionais fora da empresa por pelo menos dois anos.

3. Estabelecer Requisitos Rigorosos

Os membros da família que desejam ocupar posições de liderança devem atender a critérios rigorosos. Na Rede Mater Dei, por exemplo, além de experiência prática e liderança comprovada, é necessário realizar formações acadêmicas em instituições de renome. José Henrique conta que fez MBA em Columbia, Nova Iorque, como parte de sua preparação.

4. Limitar o Número de Familiares na Empresa

Para evitar conflitos e garantir a profissionalização, é importante limitar o número de familiares em posições executivas. Na Rede Mater Dei, apenas quatro membros da terceira geração podem ocupar essas posições, e sempre há uma avaliação da necessidade da empresa antes de se criar uma nova vaga.

5. Encontrar um Facilitador Externo

Contratar consultores externos ou profissionais do mercado pode ser uma excelente prática. Eles trazem uma perspectiva externa, ajudam a alinhar o processo de sucessão com as melhores práticas de mercado e garantem que o processo seja justo e transparente.

6. Criar Conselhos Consultivos

Estabelecer conselhos, como o Conselho da Família e o Conselho de Administração, é fundamental para garantir que as decisões sejam tomadas de maneira colegiada e que haja um acompanhamento contínuo do processo de sucessão.

O que evitar

1. Personalizar o Programa de Sucessão

Personalizar o programa para um único indivíduo pode causar ressentimento e sentimentos de desprezo entre outros membros da família e funcionários. É crucial que o processo seja visto como justo e imparcial. "Personalizar o programa é certamente uma das piores formas de dar visibilidade para a família", diz José Henrique.

2. Discutir Sucessão em Ambientes Informais

Tratar de questões de sucessão durante reuniões informais, como almoços de domingo, pode gerar tensões e mal-entendidos. É essencial que essas discussões ocorram em ambientes estruturados e profissionais, onde todos possam expressar suas opiniões de maneira organizada e respeitosa.

3. Tratar Sucessão como um Evento

A sucessão não é um evento único, mas uma jornada contínua. José Henrique enfatiza que é um processo de longo prazo que deve ser cuidadosamente planejado e executado. "Sucessão familiar não é um evento, é uma jornada, é um processo."

4. Negligenciar a Profissionalização

A falta de profissionalização pode levar ao fracasso da empresa. Todos os membros da família envolvidos devem estar tão bem preparados quanto os melhores profissionais do mercado. Isso inclui não apenas formação acadêmica e experiência prática, mas também a capacidade de liderar e tomar decisões estratégicas.

Conclusão

A sucessão familiar é um desafio significativo para qualquer empresa, mas com planejamento adequado e um processo bem estruturado, é possível garantir a continuidade e o sucesso da organização. A Rede Mater Dei de Saúde é um exemplo de como isso pode ser feito, combinando a tradição familiar com a profissionalização e boas práticas de gestão. Ao seguir as dicas sobre o que fazer e o que evitar, outras empresas familiares podem também garantir que seu legado seja preservado e que continuem a crescer e prosperar por muitas gerações.

Evitar personalizar o programa de sucessão, discutir a sucessão em ambientes informais, tratar a sucessão como um evento e negligenciar a profissionalização são erros a serem evitados para assegurar uma transição bem-sucedida.

Como José Henrique Salvador ressalta, "o componente da família nesse processo tem uma importância, porque dá uma visão de longo prazo cada vez maior para a companhia".

Mais informações sobre o Robert Half Talks você confere em: Podcast: Robert Half Talks | Robert Half

O que evitar

1. Personalizar o Programa de Sucessão

2. Discutir Sucessão em Ambientes Informais

3. Tratar Sucessão como um Evento

4. Negligenciar a Profissionalização

Conclusão

Em resumo, começar cedo, definir um modelo estruturado, estabelecer requisitos rigorosos, limitar o número de familiares na empresa, contratar facilitadores externos e criar conselhos consultivos são práticas essenciais. Evitar personalizar o programa de sucessão, discutir a sucessão em ambientes informais, tratar a sucessão como um evento e negligenciar a profissionalização são erros a serem evitados para assegurar uma transição bem-sucedida. Como José Henrique Salvador ressalta, "o componente da família nesse processo tem uma importância, porque dá uma visão de longo prazo cada vez maior para a companhia".

Mais informações sobre o Robert Half Talks você confere em: Podcast: Robert Half Talks | Robert Half

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