O ambiente empresarial, especialmente na indústria, vive um período de intensas transformações. As demandas por inovação, agilidade e adaptação nunca foram tão urgentes. Nesse cenário, governança de pessoas e gestão de mudanças surgem como elementos indispensáveis para garantir competitividade e sustentabilidade nos negócios.
Foi justamente sobre esse tema que o Robert Half Talks reuniu Vitor Silvério, gerente de Parcerias Estratégicas da Robert Half, e Daniel Brito, Business Manager da Robert Half, em uma conversa com Mariana Moura, diretora de Pessoas e Cultura da Cimento Nacional. Com mais de duas décadas de experiência em empresas como Coca-Cola e Gerdau, Mariana compartilhou reflexões valiosas sobre como unir governança e mudança para gerar impacto real nas organizações.
Sejam bem-vindos a mais um episódio do Robert Hef Talks. Eu sou Daniel Brito e faço parte do time da Robert Hef em Belo Horizonte. No episódio de hoje, eu e meu colega Víor Silvério recebemos Mariana Mouro para conversarmos sobre a governança de pessoas e gestão de mudanças. Obrigado, Víor. Eu que agradeço, Daniel, pelo convite e é um prazer aqui tá nessa conversa junto com vocês. Nossa convidada, Mariana Moura, é diretora de pessoas e cultura da cimento nacional com 20 anos de experiência na área de recursos humanos, atua em empresas como Coca-Cola, Anglog Gold, Guerdal, CRH Brasil e hoje vai compartilhar conosco sua vasta experiência em cultura, desenvolvimento, gestão e otimização de talentos. Seja bem-vinda, Mariana. Obrigada, Daniel. Obrigada, Vittor. Uma honra estar aqui com vocês. Espero que seja um bate-papo bastante produtivo para todos nós. Obrigada. A gente que agradece. Felizmente, né, Mari, a gente teve a oportunidade de trocar bastante durante o evento de imersão da indústria, né, esse ano. E é um prazer a gente poder continuar essa conversa aqui hoje, tá? Na na ocasião a gente falou sobre os desafios de atrair novas gerações para iniciar a carreira na indústria. Eh, no seu dia a dia, né, nesse setor, como é que você vê e quais são os maiores entraves enfrentados para para esse tema, né, para essa atração e essa carreira, atratividade desses desses novos entrantes na indústria? Legal, Daniel. uma boa reflexão, porque eu posso eh fazer o aquecimento dessa nossa dessa nossa análise pensando um pouco nessa nesse novo mundo, né, nesse novo mercado que a gente opera, um mercado que se acelerou muito nos últimos anos, eh puxados aí por por momentos que nós vivemos enquanto sociedade, enquanto humanidade, né? eh, e que sem dúvida nenhuma trazem aprendizados importantes. Eu acho que um ponto importante é o quanto nós precisamos desenvolver em nós mesmos executivos e e nas nas pessoas que vão fazer parte aí das nossas empresas, essa capacidade de gerir mudança. Gerir mudança hoje é uma competência muito importante quando a gente pensa eh eh, né, em atrair as novas gerações paraa indústria. Mais que isso, quando eu começo a pensar nesses possíveis, nessas possíveis entraves que você coloca comigo para mim como provocação, né? Eh, essa nossa capacidade da gente se reinventar e se movimentar rapidamente em respostas às demandas do negócio, eu acho que é uma competência eh diretamente ligada à gestão da mudança e a importância da gente ressaltar isso. Então, eh é eh de fato a gente abandonar velhos padrões, a gente se conectar de fato com o novo, com que o negócio exige da gente, é um ponto muito importante de sustentabilidade dos negócios, de sustentabilidade na indústria. E nós precisamos identificar, desenvolver e fomentar essa capacidade dessa resposta rápida às novas demandas do negócio. a sociedade muda bastante as questões eh geográficas, políticas, econômicas. Eh, a cada dia uma novidade, né? Isso tem um impacto direto no negócio, um impacto direto na indústria. E a indústria precisa ainda trabalhar esse mindset, que é um mindset que precisa ser mais adiandas eh eh do negócio de cada um, né? Então eu entendo que fazer esse fomento, não só nas novas gerações, mas nas gerações que ainda estão no nosso negócio, a gente tem muitas gerações trabalhando juntas, né, dentro do negócio. Eu acho que é é um ponto que a área precisa pensar, precisa se estruturar estrategicamente pro desenvolvimento desse mindset mais adile, dessa resposta mais adile, mas sem perder de fato a consistência eh do que é importante paraa sustentação da indústria, né? Perfeito. E e você trouxe um ponto que é muito interessante nessa questão de de diferenças de geração dentro de um mesmo ambiente, né? Hoje eh a gente fala, né? Muitas vezes a gente ouve até cinco gerações diferentes trabalhando numa mesma estrutura, no mesmo ambiente, pessoas chegando com conhecimento muito forte, inteligência artificial, enquanto a gente tem, principalmente na indústria, talvez profissionais com muitos anos de experiência que nunca viveram isso no dia a dia e às vezes até tem uma certa resistência ou não, né? essas mudanças, como é que você vê que vai ser esse futuro e como que a gente vai fazer para que essas gerações trabalhem em conjunto, eh, olhando para um mesmo lado, para um mesmo caminho? Daniel, é isso mesmo. E é interessante que hoje, eh, a presença de tantas gerações, né, no ambiente organizacional nos faz refletir se de fato a gente qual a qual a justa medida, a dose adequada eh nessa segregação, né, da gente pensar em gerações ou da gente de fato pensar que hoje a gente já tem um encontro, né, eh, de gerações na riqueza de aproveitar o repertório, a experiência das pessoas que já navegam dentro da indústria mais tempo e atrair um novo pensamento, atrair novas competências, que eu acho que eu acredito que as novas gerações vem contribuir bastante. Então, sem a gente demonizar, né, a gente tem um o a minha empresa, o meu negócio é a indústria de base, né, eh, um negócio que é assim há mais de 100 anos, né, que o negócio eh por mais que a gente tenha aí o advento eh da indústria 4.0, zero da inteligência artificial e disso tudo já estar aplicado, né? em especial o negócio do cimento. É um negócio que tá mudando bastante até pelas pautas de sustentabilidade, descarbonização, net zero são demandas muito fortes hoje. É, é, é muito importante a gente extrair o melhor valor do encontro dessas gerações para que, de fato, a gente tenha segurança nos passos dados, até porque na indústria são negócios de mindset eh de mais de de um de um mindset mais de longo prazo, negócios de 5, 10 anos, até porque são negócios de capital intensivo e que levam um tempo de fato eh para para o retorno econômico pro acionista. eh, como é que a gente encontra a justa medida e une esses dois mundos, né, de trazer essa agilidade, esse pensamento aberto a mudança, eh, e, e com respostas consistentes para um negócio que ainda tem um mindset de longo prazo, né? Então, é um desafio muito grande, não é simples, mas de fato eh a gente vê isso como um fator de sucesso paraa sustentabilidade do nosso negócio, esse encontro de gerações. Eu acho que a palavra, uma palavra boa que que traduz bem eh essa esse desafio, né, de ser atrativo eh para diferentes eh eh experiências e backgrounds profissionais é a palavra flexibilidade. É, não dá mais pra gente ser rígido, né, como a gente foi há muito tempo atrás, não tão tempo, tanto tempo assim. E a gente ainda vê essa rigidez muito presente dentro dos negócios, dos ambientes organizacionais, que traz uma procrastinação em decisões que são importantes, que traz um um um atraso mesmo em decisões de negócio que podem ser cruciais, não só paraa sustentabilidade dos resultados do do negócio, dado esse contexto volátil ao nosso redor, esse contexto que se movimenta, né, eh, o tempo todo. e eh esses essa nova ordem geopolítica que está se instaurando no mundo, como é que a gente de fato responde rapidamente a isso, né? Eu acho que esse é um dilema e um desafio muito grande, que nós estamos num grande mínimo produto viável, nós também estamos aprendendo, fazendo. O que que eu quero dizer com isso? Não existem fórmulas prontas, receitas prontas. A gente precisa enquanto executivo e que tá à frente das decisões se reinventar, estudar, né? conversar com as pessoas, se conectar com as pessoas, receber diferentes eh referências para que de fato a gente possa eh chegar nessa nessa nessa máxima, nessa justa medida entre entender a característica da indústria do nosso negócio de longo prazo, de capital intensivo, né, de macroinvestimentos, investimentos muito altos. Eh, e ao mesmo tempo essa agilidade, essa esse foco na experiência, essa é colocar as pessoas no centro da estratégia e de fato na execução dos seus talentos para a busca dos melhores resultados. São dilemas muito interessantes que fazem parte do nosso dia a dia hoje dentro da indústria. Com certeza, Mariana. No momento que que a gente comenta aqui de quatro ou cinco gerações trabalhando juntas, flexibilidade e comunicação são palavras chave assim, né? Sem dúvida, Vitor, não não dá pra gente gerenciar. O líder não consegue gerenciar eh da mesma forma todas as gerações, né? Ele precisa aprender como fazer isso e e com certeza não é da mesma forma que sempre foi feito, né? Acho que você falou um ponto importante. Agora, o futuro eh né, do do trabalho já está trabalhando conosco, né, Millenials em geração Z. a gente percebe que o que motiva essas gerações é bem diferente do que motivava gerações anteriores. Então, a gente percebe, baseado em algumas eh pesquisas ali do do Fórum Econômico Mundial, da Deloit e algumas outras empresas, a gente percebe um um uma questão muito ligada a propósito no trabalho. Então, mais de 80% desse público considera fundamental ter satisfação, né, no trabalho. e eles e e mais de 40% já recusou emprego por conta de não se alinhar valores. Esse é um público muito ligado a sustentabilidade também, né? Então assim, 50% ele desse público pressiona os empregadores para agir ambientalmente, né? Então tem uma questão ambiental ligada e é um público que olha muito paraa flexibilidade, né? Então mais de 70% ali prefere o trabalho de forma híbrida. Eh, na sua opinião, e aí por isso que eu tô falando isso, por Mariana, na sua opinião, o que fazer para para motivar esse público, né, e ter uma atração boa desse público, geração Z Millenials? Vittor, seu ponto é super bom, porque eh você toca num aspecto que para mim é fundamental, não só nesse momento, mas há muitos anos. Eu realmente não acredito em receitas de bolo, sabe? em fórmulas mágicas que podem ser aplicadas em qualquer setor ou em qualquer contexto organizacional. Então é o o eu entendo que o board da organização, o se leva da organização, ele precisa eh de fato acionar um sensorial importante para entender quem são as suas pessoas. E a área de pessoas ou a área de recursos humanos, ela precisa trazer uma solução, do ponto de vista estratégico de estabelecer uma governança para pessoas. Assim como a gente tem a governança para o negócio, eu entendo que um fator crítico de sucesso é a gente estabelecer uma governança para as pessoas. O que que eu quero dizer sobre isso? é de fato eu ter eh uma estrutura de discutir pessoas dentro da organização onde eu possa conhecer quem é o meu público, né, entender quem são as personas diretamente, indiretamente eh conectadas com o meu negócio. É fator de crítico de sucesso para eu entender a solução que eu vou prover para essas pessoas. flexibilidade, agilidade, eh são questões muito importantes hoje. A experiência que a pessoa vivencia enquanto colaborador, sendo um stakeholder importante, sem dúvida nenhuma, é um ponto super crítico nessas novas pautas e nessas novas demandas que você bem colocou. Então, eh, estabelecer essa governança para eu entender de fato quem são as pessoas chaves do meu negócio e como é que elas se caracterizam, tá diretamente ligado a nossa estratégia. Aqui a gente chama de estratégia de stakeholder engagement, que é o engajamento dessas pessoas direta e indiretamente correlacionadas ao meu negócio. Isso vai desde os meus colaboradores, aos meus parceiros, que são os terceiros que atuam dentro do negócio, a comunidade, as esferas políticas, as esferas ambientais e tudo que que de certa forma tem correlação com o meu negócio. Sem dúvida nenhuma, endereçar essas pautas é fundamental. E de novo, a gente tem um encontro de diferentes cabeças e mindsets dentro da organização. E na hora que eu estabeleço uma governança, onde a minha liderança de maneira geral atua diretamente dentro dessa governança, eu começo a trabalhar de fato o valor de ter essa diversidade dentro da organização, diferentes formas de pensar, diferentes formas de contribuir, diferentes experiências que se agregam à experiência exigida para os resultados do negócio. A partir daí, eu preciso estabelecer claramente soluções que aqui a gente dá o contorno de jornada da experiência das pessoas. Então, a gente faz um um acompanhamento bastante diferenciado, desde a experiência das pessoas como candidato aos seus primeiros dias no trabalho, a um onboarding bastante humanizado, acolhedor, há um entendimento dos processos e regras dessa organização, da do nível de performance que a gente exige. Enfim, aí tem várias etapas que cobrem essa jornada da experiência, mas ela precisa de de ter uma flexibilidade no sentido de oferecer eh eh eh experiências diferentes de acordo com essa com essa com esse propósito. Eh, sem demonizar as novas gerações. Eu acho que tem um a geração, principalmente a geração EX, né, a reconhecida como work holic, ela está essencialmente no no no centro das decisões das organizações, porque ela chegou no seu ápice. Então, hoje o se level da organização, ele é formado por pessoas dessa geração em sua grande maioria. Então, a gente precisa trabalhar para que não haja uma demonização das novas gerações que chegam querendo primeiro felicidade, eh, realização, propósito, né? Eh, anseio por organizações que tenham mais consciência em relação aos grandes desafios globais que o nosso mundo tem hoje, desafios climáticos, né? desafios relacionados à fome, à pobreza e tantos outros que a gente poderia citar aqui. Então, existe um trabalho muito grande da área de pessoas de ser um elo que conecta essas gerações e para que a gente não de fato não crie barreiras, né, no sentido de eu começar a criar aqueles estigmas, ah, porque essas novas gerações não querem trabalhar, eles eles não têm interesse, eles não têm compromisso. Como é que a gente desconstrói esses estigmas e de fato consegue extrair a partir dessa governança para pessoas o valor dessas novas gerações, essa conexão com o propósito, nosso negócio tem um propósito. Nosso propósito aqui nascimento nacional é desenvolver o o o eh sustentar o desenvolvimento da sociedade. Eu posso extrair bastante valor desse propósito e conectar esse propósito ao propósito das pessoas. a gente explora isso desde a experiência como candidato, as primeiras experiências de integração, ao fit cultural e a cultura em desenvolvimento que a gente tem vivenciado aqui dentro do nosso negócio. Então, como eu te disse há há um tempo atrás, a você e o Daniel, uma das grandes pautas dentro da minha atuação hoje aqui ncimento nacional é a pauta de sustentabilidade, não só o que tangeja o relacionamento com stakeholders, mas a nossa jornada net zero, os nossos compromissos com redução das nossas emissões e tudo que tá relacionado a esse desafio eh muito forte da indústria do cimento, da indústria de base, a indústria do aço também bastante pressionada. né, reconhecida aí como as grandes contribuintes pro descarbonização da indústria. Então, são desafios que facilitam bastante essa conexão, né, e esse fit entre o que essas novas gerações buscam e o que nós estamos construindo. Isso é um valor muito grande, né? A máxima do engajamento, na minha, na minha visão, Vítor, é de fato eu conectar as aspirações das pessoas com as necessidades do negócio, né? Essa governança também nos ajuda nessa conexão. Então, é necessário e é vital que a gente escute, que a gente se comunique, que a gente compreenda essas demandas, não pra gente transformar a indústria num lugar que ela nunca vai ser, mas pra gente, de fato ressignificar o trabalho na indústria e e e dizer para essas novas gerações que a indústria é um lugar muito legal pra gente trabalhar. Eu percebo pela sua fala que essas iniciativas sustentáveis e a comunicação transparente acabam sendo coisas muito naturais do negócio, né? Vocês não é que vocês tiveram essas iniciativas por conta de trazer profissionais, não é algo natural que por consequência traz atrai gerações novas, né? Então, interessante. Acho que sim. Eu eu acho que tem um movimento estruturado de uma estratégia, né? voltada para esses pontos. Então, nós estamos investindo e construindo uma cultura de mais abertura, de uma comunicação transparente. Isso agrada muito as novas gerações, mas também incomoda porque nem todas as pessoas estão prontas para esse nível de transparência, para esse nível de tomada de decisão com agilidade. Então, eh, a, por exemplo, a governança para pessoas dentro dos nossos comitês de carreira, a gente faz movimentações laterais, a gente faz movimentações de entender as pessoas que não estão performando mais pro negócio e a gente age na na condução de solução para isso. E, e de novo, a mudança não é algo simples, por isso que eu começo o nosso bate-papo aqui falando sobre a gestão da mudança como uma competência essencial pros executivos e profissionais, não só da indústria, mas no mercado de trabalho, porque no final do dia é sobre gerir mudanças, né? Sobre eu me desapegar de padrões, de zonas de conforto e assumir riscos associando duas palavras que eu acho que são super importantes e se complementam. Primeiro, a coragem de assumir riscos, mas a prudência para assumir riscos, porque a prudência é quem sustenta a gente ser corajoso e fazer coisas que não são tão triviais e não tão no dia a dia da indústria, principalmente a indústria de base, que ainda é uma indústria que carrega uma história muito do passado, né? mas que é totalmente possível de ser inovadora, de de construir um ambiente aberto, de comunicação, de uma proximidade entre a relação líder, liderado e, sem dúvida nenhuma, ter um crime ou experiência que pode ser diferenciar de se diferenciar e pode ser uma vantagem competitiva quando a gente olha para outras indústrias aí, para outros setores dentro da indústria, né? Uhum. É, e a gente teve a oportunidade de falar muito sobre isso, né, eh, Mariana, que não é algo que sim tem que ser incentivado, né, pela, eh, muitas vezes surge naturalmente, mas também tem que ser incentivado pela própria organização. E a gente falou muito sobre o desafio hoje de que essa mudança ela não ocorre se ela não vier realmente, se ela não vier realmente cascateada dentro de toda a organização, né? É algo que tem que passar desde o CEO até o a pessoa que tá entrando, né? Então, é algo que realmente tem que ser visto e tem que ser incentivado por todos os níveis dentro da empresa. E aí o desafio grande que é hoje trazer justamente essa questão de nova visão, mudança dentro eh desses cargos, né, de se leva, de diretoria. É, sem dúvida. Eh, aqui eu tenho o grande privilégio, Daniel, de est de fazer parte da mesa de decisão, não só aqui como diretora da empresa, mas também faço parte eh da nossa atuação junto ao nosso conselho, que hoje é 100% europeu, né? Fica a nossa sede fica na Itália. Então, a gente tem uma atuação em 14 países diferentes. A gente percebe que os desafios, apesar do contorno cultural trazer um um tom para cada país, os desafios são semelhantes quando a gente olha para esse desafio global de ressignificar o ambiente de trabalho, o mercado de trabalho, eh para que de fato eh seja mais atrativo e seja mais sustentável eh eh em relação às novas gerações, às novas demandas, né? E aí envolvimento é muito importante, né? Então, a gente tem um envolvimento muito grande do nosso conselho, nosso presidente tem um interesse muito grande nessa pauta. Recentemente, eh, eu participei de um outro fórum onde a gente discutiu e junto também com o Instituto Brasileiro, eh, eh, de governança corporativa e a BRH, eh, o quão os conselhos de administração na atualidade estão demandando pessoas com repertório na área de recursos humanos, que essa é uma é um capítulo que já tiveram outros ensaios no passado que agora tá muito forte a demanda de preciso de pessoas com experiência, com repertório em desenvolvimento, atração e retenção. de pessoas, justamente porque pessoas é de fato um fator crítico para os negócios. A gente desde que a gente se entende por profissional, a gente escuta essa máxima, as pessoas são os nossos recursos mais valiosos, as pessoas, mas de fato a gente vê que quando eh eh o negócio aperta em termos de resultado, em termos de desafios organizacionais, ainda são pautas que não são priorizadas em relação aos resultados, né? Eh, e gerar o máximo valor para acionista. Então é um dilema, não tem que ser mais importante. Na verdade, nós estamos todos aqui para gerar o melhor valor pro acionista e pro acionista ter condição de reinvestir no nosso negócio, mas as pessoas são fator crítico para a sustentação dos negócios. A gente vive hoje uma era que ela não é nem mais digital, ela é uma era pós-digital. Eh, o advento da inteligência artificial é uma realidade no nosso dia a dia, não só de trabalho, mas das nossas próprias vidas. Então, não tem mais como desassociar essas coisas. Porém, as pessoas, né, o indivíduo humano, ele nunca foi tão relevante pros negócios como hoje, porque a inteligência artificial e as soluções digitais e tecnológicas, elas vieram e elas estão aí para tornar o nosso dia a dia mais ágil, o nosso dia a dia mais produtivo. Mas nós sabemos que existem questões eh eh relacionadas ao indivíduo que eh é e é são características do ser humano. A relação líder liderado, por exemplo, né? Essa relação ela nunca esteve tão no centro dos desafios e das questões em todos os níveis, né? A crise de liderança global que a gente vivencia hoje, ela se reflete em líderes com nível bom eh com um nível de prontidão bom para lidar com essa diversidade de temas, diversidade de pessoas, de demandas. Então, sem dúvida nenhuma, ser líder no contexto atual é muito mais complexo do que ser líder em em em complexo em em contextos anteriores. Então, é muito desafiador. Por isso que a pauta pessoas ela é tão relevante, ela é tão eh eh essencial paraa sustentabilidade dos negócios, eh no que se diz a resultados, melhores performance, produtividade e tantas outras questões aí que são vitais, sustentabilidade e todas tod todas as questões são vitais aí eh pra indústria e pros negócios de maneira geral. E tá aí um um papel extremamente importante do RH, né, que é fazer essa conexão entre todas as gerações. E e você comentou um ponto importante, Mariana, de inteligência artificial, né? Saiu uma pesquisa no ano passado que ficou famosa, né? Que que sinalizou ali que 47% dos profissionais da geração Z dizem que recebem melhores conselhos profissionais do chat GPT do que dos seus dos seus chefes, né? E nessa mesma pesquisa, eh, 46%, eh, do dos profissionais líderes da geração, eh, gestora disse que não que tinha certa dificuldade em entender as gerações que entram. Então, eu vejo aqui que o grande tem além de do desafio de atrair, tem também o desafio de treinar os gestores, né? Então, na sua opinião, eh, aí indo para essa linha mais de treinamento, assim, de líderes, eh, o que que, o que que você percebe de grandes desafios e, e, e, e pontos que vocês têm eh tido sucesso no treinamento desses líderes do futuro e do presente? Os desafios, os desafios são enormes porque apesar da gente hoje tá num nível de conexão muito alta, né? Ou seja, a gente tá muito mais conectado do que a gente esteve anteriormente. Eh, o que que a gente percebe é que as relações se desconectaram, né? As pessoas de fato, eh, o advento da inteligência artificial, ela traz muitas coisas positivas pro ambiente de trabalho, paraa nossa vida com pessoas e profissionais, mas ela também nos distancia enquanto indivíduos. Isso na organização, eu acho que se torna ainda mais latente. A gente a gente percebe claramente um despreparo da liderança eh no exercício dessa dessa função de gerir pessoas, né? É a ponto da gente eh acreditar que um robô tem maior capacidade de de me ajudar no meu desenvolvimento, no que se diz de um feedback, de um retorno, do que o meu próprio líder, né? Isso é, isso é sem dúvida nenhuma, uma crise muito forte que a gente colhe, eu acho que os efeitos dela, ela já tá aí há mais tempo. Então, reconectar primeiro, assim, a gente trabalhar essa vocação de líder de pessoas, né, que é muito mais do que títulos, é muito mais do que de fato o cargo e o espaço que você ocupa dentro da organização, mas o seu entendimento, claro, na sua responsabilidade, que não é uma responsabilidade que pode ser delegada do cuidado ao desenvolvimento das pessoas e a carreira das pessoas, né, dentro das organizações. Então, Víor, a gente tem aqui a nossa Academia Nacional. dentro da nossa academia, a gente tem eh a escola de liderança. Além da escola de liderança, a gente também tem uma escola de liderança com foco na nossa área industrial, porque a gente entende que existe um um um uma diferença entre, de fato, o líder que tá na indústria, que tá no fronte do negócio, o líder que tá em outras dimensões do negócio. Então, esse tem sido um investimento muito grande. a gente passa por etapas de letramento digital, de alinhamento sobre conceitos, de revisitar de fato esse esse essa vocação do líder, que ela não pode ser transferida. Mas eu também aqui jogo a responsabilidade pros meus colegas da área que nos escutam, né, que eu acho que a área de pessoas, de recursos humanos, ela precisa entender de fato qual o seu papel em todo esse contexto. Nós somos grandes advisors do negócio, né? a gente precisa se distanciar para de fato se colocar nesse lugar de de entender de fato eh a vocação dessa liderança, né, e como é que essa liderança precisa ser preparada e desenvolvida. Então aqui para Cimento Nacional, esse é um fator muito crítico. Primeiro dizer para essa liderança quem é o líder que a empresa espera que eles sejam, eu acho que é um fator importante. Isso não é sobre de fato eh eu eu ter um um líder que tem a mesma cara, absolutamente. A gente tem trilhas de desenvolvimento que são personalizadas e individualizadas. E isso é fundamental para que de fato eu consiga extrair o melhor de cada líder. Isso não significa eu saber exatamente quantas gotas de adoçante você gostaria de ter no seu cafezinho de manhã, mas de fato eu entender aquilo que liga, que é o elo entre o negócio e o talento que as pessoas têm eh eh para extrair os melhores resultados pro negócio. Isso é papel da liderança. Isso não tem como eh eh ser diferente. Então, a gente trabalhar esses conceitos de quem é esse líder, o que eu espero dele, qual é o seu papel e responsabilidade, de fato, tem sido uma jornada muito, muito profunda aqui para cimento nacional. Junto dela, eu não posso deixar de comentar, a gente vem revalorizando e ressignificando a nossa carreira técnica. Porque o profissional ele precisa ter possibilidades. Ele não pode olhar paraa carreira de liderança como a única possibilidade de crescimento para ele, Vitor, porque aí eu encorro no erro de perder bons técnicos tentando transformá-los em líderes que eles nunca serão, por vocação, por escolha, por desejo, por por vários por vários aspectos. Então eu eu oferecer aos profissionais outras jornadas, outras possibilidades dentro da organização, é uma forma também de eu trabalhar uma liderança mais forte, uma liderança que escolhe estar ali, né, e que entende aonde ela precisa se fortalecer. Eu acho que essas são estratégias aí legais que rapidamente aqui no nosso tempo eu poderia citar como exemplos, eh, endereçando o que você trouxe na nossa responsabilidade no desenvolvimento das pessoas. Ótimo. E, e eu percebo assim, né, baseado no que a gente acompanha as empresas, que o principal erro das empresas é você pegar uma um gestor técnico muito bom, que tem um histórico comprovadamente bom e transformá-lo em líder sem perguntar para ele se ele de fato quer fazer uma gestão de pessoas, né? Porque primeira coisa, você tem um um profissional que eh foi colocado lá sem muitas vezes querer. O segundo ponto, você tem um profissional que tem um track record muito bom, então ele vai cobrar as pessoas para serem tão bons quanto essa pessoa, né? Acaba que não tem uma gestão humanizada, como é o que você tá falando ali, né? É isso. Isso, é exatamente isso. Assim, nós da indústria precisamos eh dar atenção a isso, assim, se eu não consigo oferecer novas possibilidades às pessoas, a única forma de crescer é dentro de uma carreira gerencial. E aí eu eu de fato incorro neste erro que você bem descreveu. E dentro da governança que a gente construiu para pessoas, a gente tem as nossas ferramentas, a gente tem os nossos comitês, a gente tem ferramentas e que o mercado amplamente conhece, como avaliação 360, nine box, os nossos assessments, o nosso learn agility enquanto metodologia. Então, tem várias coisas, mas tem uma etapa da nossa governança, que é o que nós chamamos de conversas de carreira, que é justamente essa escuta para um entendimento claro eh do que que as pessoas querem, o que que elas estão construindo. Isso não significa atender uma lista de desejo das pessoas, mas significa entender de fato até os limites da minha organização em relação às expectativas de determinados profissionais. E a gente pode chegar, inclusive à conclusão que tem determinados profissionais que nunca vão conseguir realizar aquilo que esperam dentro do nosso negócio. E que bom a gente constatar isso para que a gente possa atuar. Então, eh, esses são fatores em que a indústria precisa caminhar. Eh, nós sabemos que um organograma, uma estrutura organizacional, ele é um desenho que organiza, ele não pode reger organização. É, mas se eu limitar o meu crescimento profissional, a carreira das pessoas, o desenvolvimento das pessoas a uma trilha gerencial e vertical, eu tô limitando muito as possibilidades das pessoas dentro dessa organização. Então, o grande desafio dessa governança para pessoas é trazer um olhar horizontal para essa estrutura, onde eu posso permitir e oferecer movimentações também laterais, como proposta de valor de carreira e como proposta de desenvolvimento para inclusive aumentar o nível de improntidão, dependendo do braço ao qual ela se identifica mais. se é dentro de uma carreira gerencial e ela tem a escola da industrial, ela tem aonde buscar conhecimento para se desenvolver, ou se é no nosso braço técnico, onde ela pode inclusive alcançar posições de diretor técnico dentro da organização, mas sem essa responsabilidade direta de gerir pessoas, né? Eh, isso não tem a ver com se relacionar com pessoas, é completamente diferente, mas a função de gerir pessoas é uma função da nossa carreira eh de liderança. Então, fazer essas organizações, essas separações, ajuda as nossas pessoas a entenderem que elas têm outros caminhos, elas têm outras possibilidades e que aspirações delas profissionais são ouvidas e consideradas na hora que as nossas oportunidades estão abertas, na hora que a gente tá estudando o desenvolvimento de uma estratégia para o nosso pipeline, seja na base do pipeline ou seja eh na ponta eh superior do pipeline. Então são estratégias que como área de pessoas a gente tem investido bastante aqui em Nascimento nacional. Ótimo. A gente tá chegando ao final da nossa conversa e para encerrar esse bate-papo, Mari, qual dica você deixaria para outras empresas de indústrias que também sentem dificuldade de atrair essas novas gerações? Daniel, eh essa é um uma temática que sempre sempre esteve, né, presente na indústria e nos negócios. Eh, eh, independe do tamanho, se é um uma indústria de porte menor ou de porte maior ou de característica familiar ou uma indústria multinacional com com outro tipo de característica, né? Óbvio que dependendo do tamanho do negócio, a exigência de uma governança, ela acaba que ela impulsiona essas matérias. Mas o que eu, a dica que eu posso deixar aqui, Daniel, é que de fato o trabalho e a estratégia de pessoas, ela não seja algo só para compor a governança das organizações, que de fato ela tenha espaço, assim como as outras áreas do negócio. Então isso isso e eh começa pela valorização de uma de uma estratégia séria para pessoas e a gente começar a medir como essa estratégia pode gerar um impacto tangível e intangível, porque no final do dia nós estamos falando de pessoas, de experiência, de jornada de experiência. Tem muito disso de propósito, de sustentabilidade, tem muito disso que é intangível, que não é tangível, mas tem tantas outras coisas que são sim tangíveis e precisam ser medidas e mensuradas. Então, eh eu faço um convite aqui às mesas de decisão, né, das empresas, eh, seja no Silvon na figura dos presidentes, que, de fato, tenham um advisor de pessoas de peso ao seu lado, né? eh uma área que de fato consegue influenciar diferentes direções dentro do dentro do negócio e que não seja simplesmente uma área de novo para compor a governança. Então, pautas como atração, pautas como retenção, elas precisam sustentar as outras estratégias do negócio. Não é uma jornada simples, exige bastante conhecimento do negócio. Aí fica uma dica pros meus colegas eh de de área, né? menos romance, mais negócio. Esse mindset business, essa essa narrativa de de falar sobre o negócio, ela é essencial para uma estratégia de pessoas que tenha fit com as reais necessidades eh dos resultados ao do negócio ao qual a gente tá operando. Perfeito, Mariana, muito obrigado pela sua participação. Foi o prazer ter você aqui com a gente, trazer um pouco desse conhecimento, né, da indústria, da área de RH, que eu acho que hoje isso realmente tem que ser muito eh as empresas têm que realmente estarem muito atentas, né, a isso são pautas que realmente tem que fazer parte desses dessas reuniões, tá? Eh, de novo, muito obrigado pela sua participação. Foi um prazer contar com você aqui com a gente. Daniel Víor, o prazer é prazer é todo meu. Eu agradeço imensamente. Gostaria de, né, da gente ter mais tempo. Sem dúvida nenhuma, teremos outras oportunidades. Eu tô à disposição aí de quem nos ouve, né, facilmente aí vocês conseguem me achar nas redes para que a gente possa trocar mais, porque sem dúvida nenhuma a colaboração é um fator crítico aí de fortalecimento da área, eh, de troca de experiências, da gente estar junto, da gente ser uns um pelos outros, né, e poder contribuir para esse novo momento do mercado de trabalho, um momento em que as pessoas estão aí eh eh no centro aí de da estratégia. Então, é sempre muito bom ter esses espaços pra gente parar e refletir e fazer essa troca aqui que para mim é sempre muito valiosa. Obrigada, Daniel, e obrigada Víor. Até a próxima. Obrigado. Hoje conversamos sobre governança de pessoas e gestão de mudanças com Mariana Moura. Eu sou Daniel Brito. Espero vocês na próxima edição do Robert Hef Talks. Este podcast é produzido pela Robert Hef, a consultoria global de soluções em talentos que mais cresce no Brasil. Venha fazer parte dessa história. Trabalhar com pessoas e ser o agente da evolução e transformação da vida de profissionais pode ser uma atividade muito gratificante, além de uma excelente oportunidade de carreira. Acesse a sessão trabalhe conosco do nosso website o robertheff.com.br e veja as vagas disponíveis. Junte-se a nós.
Mudança como competência estratégica
Logo no início da conversa, Mariana reforça que a velocidade com que as transformações ocorrem exige novas capacidades por parte das empresas e dos líderes.
Segundo ela, “o mercado se acelerou muito nos últimos anos, puxado por momentos que nós vivemos enquanto sociedade e humanidade, e que, sem dúvida nenhuma, trazem aprendizados importantes”.
Dentro dessa realidade, gerir mudanças deixa de ser uma habilidade pontual e passa a ser parte central da estratégia corporativa. “Gerir mudança hoje é uma competência muito importante quando a gente pensa em atrair as novas gerações para a indústria”, afirma.
Mais do que reagir a novos cenários, é preciso criar estruturas e culturas que favoreçam a adaptação. Para Mariana, “abandonar velhos padrões” e “se movimentar rapidamente em resposta às demandas do negócio” é essencial para garantir relevância.
"Gerir mudança hoje é uma competência muito importante quando a gente pensa em atrair as novas gerações para a indústria", afirma Mariana Moura.
Governança de pessoas: mais que processos
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Quando se fala em governança, muitos associam o conceito apenas a regras e controles. Mariana traz um olhar mais amplo, conectando governança de pessoas a clareza de papéis, transparência e alinhamento cultural.
Ela destaca que, para que a governança de pessoas seja efetiva, é necessário construir processos que não sejam apenas burocráticos, mas que deem suporte ao desenvolvimento das equipes e ao alcance dos objetivos organizacionais.
Essa governança também deve estar atenta à diversidade de perfis e expectativas dentro da força de trabalho, garantindo que políticas e práticas sejam inclusivas e adaptáveis. Afinal, “as pessoas querem se sentir parte da empresa e entender que suas contribuições fazem diferença”.
Cultura como base da transformação
Para que a gestão de mudanças aconteça de forma fluida, a cultura organizacional precisa estar preparada para acolher e incentivar novas ideias. Mariana é categórica: “A gente precisa se conectar com novas formas de fazer e pensar, para criar um ambiente onde a inovação seja natural”.
Isso passa por incentivar a autonomia, estimular a troca de conhecimentos e dar espaço para que diferentes gerações contribuam. Uma cultura sólida não significa imutável; ao contrário, deve ser capaz de evoluir sem perder sua essência.
O papel da liderança
A liderança é peça-chave na conexão entre governança e mudança. Líderes devem ser exemplos vivos da adaptabilidade que desejam ver em suas equipes.
Mariana reforça que o líder precisa ser capaz de inspirar e direcionar ao mesmo tempo: “A liderança tem que entender o que motiva cada pessoa e como isso se conecta com os objetivos da organização”.
Além disso, a comunicação transparente é fundamental. “As pessoas precisam saber o porquê das decisões e como elas impactam o futuro da empresa”, observa. Essa clareza gera confiança, fator indispensável para que mudanças sejam aceitas e incorporadas.
Engajando novas gerações
Um desafio frequente na indústria é atrair e reter jovens talentos. Muitos veem o setor como tradicional e pouco inovador, o que exige das empresas um esforço adicional para mostrar seu verdadeiro potencial.
Para Mariana, a chave está em apresentar a indústria como um ambiente de aprendizado contínuo e de contribuição real para a sociedade. “Quando conseguimos mostrar que há espaço para crescer, inovar e fazer diferença, passamos a competir de forma mais equilibrada com outros setores mais valorizados no imaginário dos jovens.”
Além disso, é preciso oferecer oportunidades claras de desenvolvimento. Programas de capacitação, mentorias e experiências desafiadoras ajudam a manter os profissionais motivados e comprometidos com a organização.
Conectando pessoas e estratégia
A integração entre governança de pessoas e gestão de mudanças deve estar diretamente ligada ao planejamento estratégico da empresa. Isso significa alinhar políticas, cultura e liderança para que trabalhem de forma conjunta na construção dos resultados.
Para Mariana, esse alinhamento é o que permite que a empresa reaja rapidamente às demandas externas sem perder sua identidade. “A capacidade de se reinventar precisa estar no nosso DNA, mas de forma estruturada, para que não seja apenas uma reação momentânea.”
Um futuro de mudanças permanentes
Se antes a mudança era vista como exceção, hoje ela é a regra. No cenário industrial, marcado por inovações tecnológicas, transições energéticas e novas exigências de sustentabilidade, a velocidade das transformações tende a aumentar.
Mariana conclui com uma visão otimista e pragmática: “Precisamos enxergar a mudança não como uma ameaça, mas como uma oportunidade de evoluir. E isso só é possível com governança de pessoas bem estruturada e uma cultura que abrace o novo”.
Ao unir governança e gestão de mudanças, empresas não apenas se adaptam ao presente, mas também se preparam para liderar o futuro. Esse é o caminho para que a indústria continue relevante, competitiva e capaz de atrair talentos que farão a diferença.
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