Na última década, o avanço acelerado da tecnologia e as mudanças nas expectativas de stakeholders têm transformado profundamente a função financeira. Nesse cenário, o CFO deixou de atuar apenas como guardião de números para se tornar protagonista em decisões estratégicas, inovação e geração de valor sustentável. Foi justamente sobre esse movimento que o podcast Robert Half Talks promoveu uma conversa especial, conduzida pelos consultores Vitor Silva e Alexandre Mendonça, com dois executivos que vivem essa realidade no dia a dia: André Simão, CFO da Brazilian Nickel, e Alexandre Barcelos, CFO da ArcelorMittal.
Com trajetórias sólidas e experiências complementares, os executivos trouxeram à tona não apenas reflexões sobre o futuro da liderança financeira, mas também exemplos práticos de como têm atuado para promover a transformação digital em suas organizações. A partir das falas dos convidados, fica claro que a tecnologia, especialmente a inteligência artificial (IA), deixou de ser um diferencial para se tornar uma necessidade estratégica.
Olá, [Música] sejam bem-vindos a mais um episódio da Robert Hef Talks. Eu sou o Víor Silva da Robert Heff, diretor da Robert Heff em Minas Gerais e Rio de Janeiro. E eu tô super feliz em receber dois super CFOLs do mercado de Belo Horizonte. E como bom mineiro que sou, né, receber pessoas como vocês é sempre um um prazer. Eh, o tema não é simples, eh, é polêmico, mas eu espero que a gente consiga, eh, desenrolar essa história toda aqui. Então, primeiro queria apresentar o André Simão, que é o CFO da BR Nichels, conheço há algum tempo de mercado. E só queria ressaltar que a minha primeira conversa com o André, eu saí com uma dor de cabeça no sentido literal e figurado, porque falar de inovação e tecnologia na área de finanças não é simples, mas ele me deu uma aula. Então, Simão, é um prazer ter você aqui com a gente e espero que que você aproveite esse bate-papo conosco. Obrigado, Vitor. Um prazer tá aqui e vamos conversar um pouquinho esse tema. Show de bola. Vamos lá. Além do do Simão, nós temos aqui o o Barcelos, que é CFO da Célital. Eu tive o prazer de trabalhar na Cé Orbital com Barcelos há 9 anos antes de entrar na Robert Chef. é um super executivo de mercado. Eh, eu já conversei entre visitas e entrevistas, já foram muitas conversas com CFS e o o Barcelos é também um, vamos dizer aí, um top 10, top cinco de CFOs que eu admiro, eh, e navega aí num transatlântico que é a Celor Mital, né? a maior empresa multinacional do estado de Minas Gerais e a maior empresa de eh produção, né, maior empresa de siderurgia do mundo. Então, Barcelos, deve ser complicado também falar de inovação e tecnologia numa estrutura tão robusta e que demanda eh esse tipo de de postura eh na cadeira de um CFO. seja muito bem-vindo. É um prazer tá tá aqui com vocês. Eh, vamos falar um pouquinho aí sobre os os desafios, né, aí do mundo corporativo, eh, né, na cadeira de SEfol. Enfim, vamos trocar um pouquinho de experiência aí sobre o que estamos fazendo e como a gente tá vendo aí essa jornada aí. E além do do André Simão e do Barcelos, eu tenho comigo Alexandre Mendonça, eh, que está aí mais perto do mercado de Minas Gerais e e vai nos apoiar nessa troca. Tudo bem, Xand? Tudo certo. Obrigado pela oportunidade. Prazer falar com vocês. Ótimo. Vamos lá. Eu já vou começar com uma pergunta eh quente aqui e vou endereçar pro pro Simão. E Simão, como que você enxerga a evolução do papel do CFO nos últimos anos, né? E para onde que essa esse papel está caminhando? Ah, cara, a gente a evolu a evolução do CFO, e aí é é uma opinião eh pessoal, não sei se os colegas corroboram, é que a gente era muito técnico, né, focado muito no nos controles internos, eficiência financeira, né, eh, gestão do valor da companhia de fato, do ponto de vista de retorno aos acionistas, eventualmente aos stakeholders. E agora a gente tá sendo levado mais a pensar o negócio como um todo, né? Eh, não é 880, não é que a gente não pensava lá atrás e tá pensando agora e nem que a gente deixou de ser técnico agora, né? O que eu acho é que o peso de cada papel no nosso mix de CFO vem mudando e vem mudando por razões macroeconômicas de reorganização eh das indústrias no mundo inteiro, né? eh custo dinheiro, inflação, situação macroeconômica, situação microeconômica de alguns setores. Isso vem forçando e eu acho que é esse esse esse rearranjo é que abriu espaço, porque a gente vai discutir aqui em termos de tecnologia. Então, hoje o CFO, ele é um cara multidisciplinar, mais do que era antes, né? A gente tem que ter uma boa fundação técnica, óbvio, isso faz parte do cargo, né? A gente é o nosso job description, mas a gente agora é mais estratégico em relação a posicionamento da companhia, maximização, geração de valor na operação e não só no balanço. Legal, interessante você comentar sobre isso, porque ao longo de 10 anos eu percebi esse papel do CFO eh mudando, né, nas entrevistas, nas interações e e realmente tem sido um desafio. Marcelo, você corrobora com esse sentimento, né? Quanto tempo de acelor mital? Já aceló mital eu já tenho entre a Cel e a Cesita, né, a Perã, que é hoje 20 anos, né, que é grupo Aceló Mital. Vou fazer 20 anos esse ano, mas aí uns 13 anos de KPMG, né, de auditor aí muito tempo. Então eu eu corroboro aí que o o André falou. Eh, eh, de fato evoluiu bastante. Se eu olhar no início da minha carreira, né, já vai aí mais de 30 anos, eh, do que é do que a gente via como CF, né, eu auditor de várias grandes empresas. E realmente o CFO evoluiu bastante eh assim da questão técnica para uma questão mais de tá ali braço direito do CEO, né, em todas as questões ali, não só financeira, mas também estratégicas. Eh, mas eu também na linha que o André falou, esse essa fundação, né, o foundation ali técnico é extremamente necessário, eh, porque ainda a gente, principalmente no Brasil, né, a gente tem grandes desafios, como, por exemplo, a parte tributária, por mais que você tenha bons consultores, bons bons eh advogados, né, bons boas assessorias, você tem que ter ali gente primeir primeiramente na sua equipe competente, né, que entenda do assunto e que faça aquela transição, né, entre o o o advoguez, né, e o o contabilez, que eu falo, né, ali a parte técnica para as necessidades da empresa, né? Então, a gente precisa eh o CF certamente ele não tem que ser um experto, por exemplo, na área tributária, mas ele tem que ser uma pessoa que conheça bem, tem uma visão ali de, né, de de cima, de qual visão de helicóptero e faz saber fazer as as perguntas e obviamente tá definir bem ali as a equipe, né? Então, acho que o grande papel ali do SEFOL é ainda a parte técnica, mas sem dúvida hoje ele é chamado praticamente em todas as áreas da empresa, né? Então não só a questão ali de tá diretamente ligada à estratégia e muitos CFONs têm esse papel de estratégia junto também ou parte da estratégia, né? Eh, mas também ali toda a definição, né, de, né, de capers, né, de retorno de investimento, toda a parte ali de gerar valor pros stakeholders, né, sendo uma companhia aberta ou sendo uma grande eh uma grande unidade da companhia aberta, que é o caso aqui da Celor, né, a gente é uma um grande business de uma companhia aberta lá fora, né? Então a gente tem ali os requerimentos praticamente de uma companhia aberta local, eh, são socks compliance, né? Então, então toda essa parte de contos internos que é muito muito requerido. Enfim, então acho que o papel do CFO ele evoluiu bastante. Eu acho que vai evoluir ainda mais, né? E hoje, obviamente, toda essa parte de jornada digital também que a gente tá extremamente inserido nele, não por modismo, né, mas eu diria assim por eh eh até por necessidade, né? Então, de fato, realmente o papel mudou e eu diria que tá continuamente mudando. Legal, Marcelos. E um, aproveitando esse ensejo, né, eh, você passou por diversas transformações nesse esses últimos 10 anos, né, ã, Marcelor, enfim, no papel do Sefold. E aí a gente fala ah, quando você parafraseando lá o Abílio Diniz, a gente tem lá pessoas, processos e tecnologia, né? Eh, normalmente, a gente fala muito de pessoas, processos, mas tecnologia, eh, sempre é um uma grande base. E o que que você entende que foram essas principais transformações que você viveu assim, Marcelos? Falou muito de estratégia, falou muito da do papel técnico dessa desse ensejo e aí já projetando pra frente um pouco, que que você entende que será esse papel do CFO aí nos próximos 10 anos também? Então você falou pessoas, processos e tecnologia. Tecnologia. Vou vou focar aqui primeiramente em pessoas, tá? Eh, de fato, não sei se os últimos 10, mas certamente os últimos 15, 20 anos, eh, teve uma mudança aí geracional muito grande, né? Então, hoje, né, eu lembro de quando eu entrei na auditoria, pô, lembro meu primeiro dia como treinei no no cliente. Eh, isso em 1992, tá? No primeiro dia o pessoal foi dando, 10, eu tava numa equipe grande, né, atendendo um grande cliente, deu 9 horas da noite e ninguém dava sinal que ia embora, né? Eu fui perguntei para um pro mais um que tinha lá um ano de empresa, eu falei: "Pô, que hora que o pessoal vai embora aqui?" Aí o cara virou, falou para todo mundo: "Aqui o trein já tá querendo ir embora". Então era assim, era meio que uma disputa de quem ficava mais tarde, né? Quem trabalhava mais e não existia ora isto, tá? Esquece. Então era assim, era uma era completamente diferente, né? Ninguém falava de, ah, eh, balanço de vida pessoal com vida profissional, pô, era só, entre aspas, relação, entendeu? Assim, era meio que uma disputa mesmo. Quem quem trabalhava mais, era assim, era meio que eh eh era era igual como se fosse uma conquista. Pô, virei à noite, saí 3 horas da manhã, né? Pô, trabalhei sábado, domingo, virei a semana toda. Então, assim, era quase que bonito falar, entendeu? E isso hoje impensável o negócio pensável, não só por questões também de, né, trabalhista, porque teve uma época que eu tava lá na na auditoria que teve lá um problema das empresas de auditoria justamente por não pagar isso, entendeu? E foi assim, foi problema, provavelmente aí com, não sei exatamente, mas provavelmente até com com questões de de compli de ministar trabalho, etc. Mas enfim, eh, mudou completamente, né? Hoje é é impensável você ter esse tipo de de comportamento, entendeu? assim, eu sei que tem alguns, talvez alguns mercados que ainda t um pouco dessa cultura, banco, até de advocacia, a gente vai falar, mas acho que cada vez menos espaço para isso. Então, hoje eh a forma de tratar as pessoas, a forma de conviver com as pessoas no ambiente trabalho é completamente diferente, né, de 20 anos atrás, 15 anos atrás, né? A geração hoje ela tá muito mais eh eh era muito mais impaciente, né? Então antes, pô, a carreira para você virar sócio era 13 anos, 15 anos para virar sócio, entendeu? Uma empresa de auditoria, por exemplo, hoje, pô, a pessoa não espera 5 anos, 6 anos, 7 anos, entendeu? Então assim, mudou muito, as pessoas são mais impacientes. Eh, tem um lado bom, né? tem um lado bom que as pessoas procuram mais conhecimento, acesso à informação é muito mais fácil hoje do que era no passado, mas eu vejo assim uma eh às vezes até um conflito, né, entre gerações, porque a gente viveu uma uma realidade e e tá vivendo outra. Um um um ponto agora extremamente importante é a questão do romópice, né? Então, eh, a gente teve toda a experiência de romance office ali na pandemia que foi excelente, né? A gente imaginava que não poderia, né, seria difícil trabalhar a distância. Foi, o trabalho fluiu perfeitamente, mas no momento que precisava, né? E a gente vê o movimento contrário das pessoas voltando para eh pros escritórios. Aqui na cela, por exemplo, a gente tem um dia de home office, a gente eram eram dois dias até um ano atrás. E e e na pesquisa de clima, o que mais tem são pessoas reclamando que queria ter um romófice de magias, né? Então você vê assim, principalmente os mais jovens, né, querendo ter mais qualidade de vida, ficar em casa, não ter que chegar transporte coletivo ou, né, gastar tempo para vir trabalhar, né, para vir pro escritório. Eh, mas por outro lado, a gente vê também as pessoas mais experientes vendo também como é que tá se perdendo a cultura, como é que tá se perdendo ali aquele convívio diário, né, de tá ali, eh presencial, que faz muita diferença, né? Isso é muito importante para principalmente para criar os valores, criar a cultura, né? passar a cultura da empresa, passar a experiência olho no olho, faz diferença. Então assim, você vê, a gente vê claramente esses conflitos, né? E a gente como gestor, a gente precisa ouvir os dois lados, né? E e você comentou sobre essa esse glamor que existia no volume de trabalho, né, Barcelos? e realmente isso tem, né, sofrido mudanças ao longo do tempo, mas fato é que a eficiência ainda é demandada, né? O resultado na linha final ainda é demandado. E a pergunta que eu trago pro André em relação a isso, como fazer mais, com menos tempo, com mais equilíbrio de vida? Eh, porque a pressão pelo número continua existindo e acho que isso não vai mudar nunca, né? Eh, na sua cadeira hoje, o que que você tem feito? para que esse resultado continue aparecendo, mesmo com gerações diferentes e mesmo com eh outras outras demandas aí dos dos do time, vamos dizer assim. É, primeiro falar pro Barcelos que eu sou da turma dele, eu sou de 93 da Coopers, então assim, a gente vem de um mesmo histórico de sofrimentos, trabalho sem escravo. Eh, mas que falo que me formou, tá? me formou profundamente como profissional e como eh se é for o que hoje sou, né? Eh, eu eu acho que esse esse esse paradoxo do da qualidade de vida versus manutenção ou até melhora da rentabilidade, esse é o grande desafio que nós temos como se é for. E eu acho que é nesse ponto que a a inteligência artificial e a tecnologia entra para ajudar, né? Eh, obviamente eu não tenho a complexidade, o legado que o Barcelos tem naceló e fora o tamanho, né, gigante que é companhia o grupo dele. Mas eu aqui multijurisdição, né, Inglaterra, Canadá e Brasil, a gente conseguiu entender, conseguiu, conseguiu nascer, porque eu não tenho legado, né, com essa cultura de que olha, se a gente vai trazer para dentro todo esse modelo novo geracional, home office, qualidade de vida, o que é importante, eh discussão política de gênero, neutralidade, etc. e eu preciso manter uma empresa competitiva e eficiente. A única solução que a gente achou e que e que e que eu que eu trabalho porque tem tá comigo, né? falar. Bom, então vou fazer o seguinte, eu vou trazer a tecnologia para dentro desde o início para tirar os processos repetitivos da mão eh das pessoas e fazer com que o tempo que elas tenham dedicados ao trabalho, às 8 horas, 7 horas, 5 horas, as horas que forem, porque quando a pessoa tá de home office, é difícil você controlar a qualidade da hora, não o volume da hora, né? A qualidade da hora, né? Eh, eu tirando isso dela, eu espero que ela trabalhe mais de forma intelectual. Intelectual no sentido de estar mais alinhada com que são os objetivos da companhia e principalmente da área, porque aí depende do nível, né? Quanto mais próximo você tá do objetivo estratégico corporativo da companhia versus o individual, que é o transacional da sua área. E a gente vem fazendo isso, né? a gente trabalha com com algumas empresas internacionais, com o pessoal da Artefact, com o pessoal eh eh da RMA aqui e a gente vem desenvolvendo e tem até uma brincadeira, né? Nossa equipe, a gente fala, pô, a gente tem uma área aqui que atende três países, todos aqui do Brasil com 10 pessoas, contoladoria, tributário, TI, etc. Mas na verdade a gente tem 20, porque a gente tem 10 agentes de AI, né, já desenvolvidos, né, trabalhando tarefas repetitivas até contabilização eh eh em UKGAP, que é um IFRS modificado, hoje é feito por agente autônomo, né, de A. Obviamente a gente tem alguns conflitos geracionais dentro da própria companhia, principalmente os meus pares, os meus os meus pares se levam, eles têm dificuldade, né, de falar a língua, de entender de fato o que que é isso, como é que isso funciona, qual que é o risco envolvido, né? Então assim, essa essa esse power struggle, né, que essa essa essa essa esse paradoxo, né, ele já se vê dentro até da posicionamento, mas mas o projeto é esse. A gente tá andando nesse sentido, obviamente não é um mundo, não é um oceano azul o tempo inteiro, né? A gente vive muito com soul automation, né? coisas que a gente acha que vai funcionar, mas acabam criando outros problemas que a gente não previa, não é? Mas all in all, a gente consegue fazer, por exemplo, com que o meu time não fique depois das 5 horas da tarde. Legal. E até dentro dessa linha, né, desse ponto de vista, você tocou no assunto da IA junto versus esse ponto de vista geracional, né? Ah, e aí a pergunta que eu te faço, Simão, a a IA hoje dentro da segmento financeiro, ela é uma ameaça? uma oportunidade ou uma obrigação do dos profissionais que hoje estão na área financeira. Cara, eu acho assim, se é oportunidade ou ameaça depende de quem está implantando, né? Qual o objetivo? A maneira com que eu enxergo eh IAI, do jeito que eu trouxe ela para dentro da companhia é muito em linha com o que o Simon Johnson propõe no livro dele, Power in Progress, né? foi agora o o prêmio Nobel de economia, que é utilizar a IA para fazer com que as pessoas possam evoluir na escala de conhecimento, valor agregado no trabalho, né? Eh, então é um trabalho que a gente faz junto com o pessoal de RH, com com a diretor, tem uma uma par de RH e a gente trabalha junto com o pessoal do MIT e com a Universidade de Toronto, onde a gente propõe um modelo em que a gente pega esse pessoal que a gente fez esse deslocamento, por exemplo, analista contábil, não é? E a gente começa a preparar o cara para eventualmente ser um controller de uma das nossas de um dos nossos ativos, que é cada eh manec nosso vai ter um um business controller, né? E aí existe um um uma análise de perfil, se o cara tem o perfil, se o cara tem o preparo, o que que precisa para ser preparado e se vale a pena investir na pessoa. E aí é um problema de RH. Mas a proposta não é trocar posições. A proposta é evoluir a pessoa se ela tiver condição de evoluir. Claro que isso tem um limite, né? Isso tem um limite. E não é evoluir só na área financeira, evoluir cross companhia, né? Olha, talvez a pessoa não tenha, não tenha uma função aqui, mas ela pode ajudar na parte de planejamento e controle do projeto, por exemplo, né? tem um project controller, sei. Eventualmente algumas pessoas vão ser desligadas, isso é fato, né? Mas a ideia de novo é manter a rentabilidade escalando a área financeira, multiprojeto, multilocalidade usando a gente a eh fato. Legal, legal. E a pergunta do Alexandre é interessante porque nos últimos anos, ah, nós não estamos fazendo muitas vagas de IA. né? Eu quero um gerente de IA, um R de IA. Curiosamente, o Alexandre tá fazendo uma dessa hoje, mas não é o grande volume. Eh, como você falou, André, a o escopo de transformação digital, de inovação, ele é muito mais cross e não só da área financeira, né? Vai do RH, engenharia, enfim, até a área financeira. Ah, e a pergunta que eu queria fazer para você, Barcelos, é se na na hora que você vai contratar um profissional hoje, o que que mudou, né? O que que você valoriza, né? você já faz alguma avaliação dessa capacidade digital de inovar ou até um conhecimento técnico prévio, seja uma ferramenta, vamos falar aí do Power BI ou enfim, o que que você, que que mudou para você na hora de contratar hoje para que consiga atender essa evolução digital dentro da da sua empresa? Vou vou limitar um pouco na área financeira, mas a gente criou aproximadamente 4 anos, 5 anos, a gente tá no 5 anos já, 5 anos atrás, uma gerência de transformação digital, uma gerência na dentro da da residência financeira, nós criamos uma gerência de transformação digital, eh porque a gente viu a necessidade de, né, isso foi falado aí pelo André, a gente obviamente trabalhar aí questões de produtividade, né, e não por uma um modismo, nada disso, mas por uma de fato uma necessidade, né? Porque a gente tem eh foi falado aí tudo, né, de volume de trabalho gigantesco, né, Celó, a gente é uma empresa sempre a gente tá comprando, comprando ou crescendo de alguma forma os nossos negócios. Então, eh a gente sempre eh tá conseguindo, eh, absorver novos, novas volumetrias, novos negócios sem precisar aumentar nosso time, né, assim, de forma aumenta às vezes assim bem bem marginal. Mas por quê? Porque a gente tem conseguido escalar efetivamente, né? E não é só a inteligência artificial veio aí, sei lá, nos últimos dois anos, né? veio muito forte, mas a gente faz sempre, a gente dentro dessa gerência, a gente criou todo um processo de avaliação, de retorno, né? Porque a gente tem várias tecnologias, né, de transformação digital, né, tem o RPA, tem às vezes a próprio e SA, a gente usa SA, no próprio SAP, você tem ali formas de automatizar alguns processos, né? você tem parte de analítica, enfim, você tem uma série de tecnologias e a IA é uma delas. E a gente tem feito eh sempre, né, como a gente tem verbas, verbas de capex ou até de OPEX limitada, né, tem provavelmente cumprir um orçamento, mas a gente tem conseguido eh eh até priorizar projetos de acordo com o retorno, né, porque primeiramente tem que ter retorno e todo mundo quer fazer, né? E às vezes a coisa chega, ah, não, porque fulano tá fazendo, eu quero fazer. Não, mas pera aí, mas faz sentido, né? Se a gente sempre fala, né? É um é um jargão aí no mercado, você quiser conhecer que tem que se apaixonar pela dor, né, e não pela solução. Então não vem com I para poder achar um local para pôr iar, não. Qual que é a dor que você tem? Onde a gente não tá produtivo, onde a gente pode escalar, a qual tecnologia se aplica? Pode ser um RPA, né? Pode ser um um sei lá, uma outra tecnologia, uma igual ao próprio IA, né? Então assim, tem várias soluções que você pode ter, né? e e pelo para para poder atacar e e pode ser também que a gente não precise nem de gastar dinheiro, às vezes uma mudança de processo, você consegue ser mais produtivo, né? e nem precisa às vezes nem investir muito em em em, né, em em em tecnologia para poder ser mais produtivo. Então, a gente tem uma toda uma metodologia, a gente contratou uma consultoria lá atrás, até fazer propaganda presa a Elogroup, né, que é daqui, inclusive daqui, é, na verdade ela ela é do Rio, mas tem a unidade pH também. E essa ELOGupo, ela fez toda a nossa governança para poder fazer essa transformação digital. Então a gente faz todos os projetos de OPEX e CAPEX para todas as áreas aqui dentro da área financeira, a gente faz avaliação de retorno de investimento e depois a gente faz até o póscit para ver se realmente tá dando aqui, porque às vezes, né, no o papel aceita tudo, mas na hora de entregar, né, não não entregue, a gente faz essa essa esse cheque, né? E aí voltando à sua pergunta, Vitor, a gente tem contratado pessoas com com esse olhar? Sim, né? a gente tem contratado não só para essa área, para noss para essa nossa área de transformação digital, onde a gente tem lá toda a metodologia de descovo, tem lá as pessoas que faz lá os processos end, né? Isso vocês já devem ter ouvido falar, mas a gente tem pessoas, por exemplo, a gente contratou, nós temos uma analista de dados que tem feito vários trabalhos super interessantes aqui, eh eh utilizando dados da área financeira, né? Uma coisa que a gente é sempre cobrado, né? Não só minha minha diretoria, mas outras também. Ah, ah, tá bom. Você tá aí com área de transformação digital, você tá fazendo um monte de capex, um monte de OPEX, mas na hora de discutir o orçamento, você não consegue mostrar que tá reduzindo o número de FTF, né? Tá diminuindo. Aí eu falo: "Não, mas eu tô, eu tô recebendo volumetria, né? né? Tô tendo muito mais, sei lá, eh eh muito mais pessoas, eu tô tendo muito mais vendas, eu tô tendo muito mais eh lançamentos contábeis, muito mais filiais, muito mais empresas, etc. Como é que eu transformo isso e faço essa bridge? Então esse esse rapaz que a gente contratou na área de dados, ele tem conseguido fazer isso, né? tá conseguindo relacionar os dados que a gente a volumetria com a solução de com a a a o benefício das das eh soluções digitais que a gente tem trazido, né? Só pegar dois pontos que o Barcelos falou que são importantes, né? Eh, é muito importante e eu acho que pros nossos ouvintes, acho que isso tem que ficar claro, né? que a inteligência artificial por si só é uma falácia. São modelos matemáticos que se adequam ao volume de informação que você deu. Uma coisa que é importante que ele falou é que às vezes a solução é muito mais simples que isso, né? É uma automação de um processo de pagamento, é automação de uma de captura de de de uma invoice que é mandada para você. Você tem isso dentro do Power Apps da Azuri, por exemplo, você não precisa de contratar nenhum modelo sofisticado para fazer isso. Então, tem mais a ver com o olhar do gestor e a maneira com que você monta o seu time, né? E talvez aí o benefício que essa geração nova traz esteja nessa mente mais preparada para esse tipo de discussão. Talvez falta experiência, mas tem uma mente mais preparada, a semente já tá lá do que eu do que do que do que na nossa geração, por exemplo, que teve que estudar esse assunto para começar a entender. E outro ponto que é importante, eu acho que o Barcelos falou é o seguinte, eh eh é eterna discussão do número de FTS, né? o número de pessoa. Ah, então agora seu capex vai reduzir, gente. Não, gente, o o objeto tem que mudar. O negócio é produtividade. Reduzir gente talvez seja um um um Nintendo conce uma consequência não não intencional, né? Mas o foco tem que ser em produtividade, escalabilidade, produtividade, replicabilidade, né? Ele é multilocação, multioperação, não é? e tá atendendo o mesmo volume de transação com gan com FTS marginais hoje. Isso isso de fato gera ROI paraa companhia. É assim que a área meio, que a área suporte gera resultado, escalando, mas a gente tem essa coisa, essa esse mito da redução do FTE versus o CAPEX, né? Então isso que ele falou é muito importante. Legal. Legal, André. E essa discussão é antiga, né? né? Acho que ela só vai ganhando uma roupa nova ao longo do tempo e agora a gente tá discutindo sobre eficiência, inovação e e head count, né, Ftecsaram. E e André, vou devolver a bola para você. O o Barcelos comentou, né, de um um grande erro em relação à transformação digital, é não medir o ROY, né, o retorno desse investimento. Eh, eu queria te perguntar, cara, assim, qual quais foram os erros que você cometeu ao longo dessa jornada, né? a gente percebe que, eh, como eu comentei, eu saí da nossa reunião, né, inicial lá com uma dor de cabeça, eh, no sentido literal e figurado, porque realmente é muita informação e vai gerando até uma tem uma nova ansiedade aí no mercado, né, que é ansiedade por inteligência artificial, que a gente tá sempre atrasado. Mas o que que você aprendeu no caminho dessa implantação, né, do digital? O que que foi um erro que você pode compartilhar com quem tá ouvindo a gente para que eles não caiam no mesmo buraco? Ô Vitor, o primeiro é achar que todo mundo vê tecnologia, enxerga tecnologia da mesma maneira que a gente, né? Então assim, esperar que o meu CEO, que é exvaleadense, né, lide com eh modelos matemáticos, inteligência artificial, RPA, da mesma maneira que eu, foi um erro, né? Então, trazer a coisa paraa minha diretoria, pros meus pais e paraa companhia como um todo, porque a gente tem um mix de cultura eh de trabalho passada, né? Eh, tem gente muito jovem e tenho gente que veio de estruturas mais robustas, né? Vale, Arcelor, eh, que que tem uma outra maneira de ver a corporação de outro processo que demanda mais venda pro cara, né? Então, isso foi o primeiro erro. O segundo erro foi achar que meu time ia comprar facilmente eh esse projeto, né? Que o meu grau de excitação com o projeto, a maneira com que eu vi o resultado, não necessariamente a maneira com que eles viam que eles lidavam com isso. O que que eu quero dizer com isso? medo de perder o emprego. Vou perder o emprego, vamos substituir, isso aqui vai tirar a gente. Então, naturalmente, né, as pessoas começaram a se autossabotar, sabotar o próprio sabotar a si e ao projeto, né? Então, a gente deu muita volta, muita volta. Aí eu contei com uma ajuda muito grande do RH para fazer um trabalho na organização, não foi só no financeiro, para de fato vender o projeto desde o Business Analytics, né, do BI tradicional, né, até o passando pelo RPA e chegando no agora os agentes autônomos, não é? E aí vem uma discussão, né? Quem que toca os agentes autônomos, a gente ou RH? Mas é uma outra, é um outro podcast. A Moderna resolveu, por exemplo, juntar diretor de RH com TI, porque a diretora de RH passou a tocar os agentes autônomos. Mas de novo, essa foi outra falácia. E nesse intering meu R foi pro espaço, né? Eu ia gastar 10, gastei 20, ia entregar X, entreguei X - 5, né? E aí começa a comer seu capital político e o capital político do projeto, né? né? Então, se você não tiver o seu o apoio muito bem definido, a estratégia da companhia muito bem definida, passando por esse processo de digitalização no sentido de escalabilidade, aumento de produtividade, eu teria, meu projeto teria sido arquivado, a gente teria de fato eh falar, ó, chega que já deu. Muito bom, muito bom, Marcelos. Eu eu volto a bola para você porque eu fiquei muito curioso com a com a questão que você tava levantando sobre os profissionais se atualizarem essa esse esse essa nova essa reciclagem dos profissionais, né, com esse novo modelo mental que o mercado ele tá se direcionando. E aí eu queria que você comentasse bastante sobre isso, porque fiquei muito curioso. Claro. Acho que na na linha que o André falou mais no início aí, eh essa questão do eh eh de ter redução de de pessoas. Eh, assim, eu particularmente eu acho que isso vai acabar acontecendo, né, né, assim, o net provavelmente a gente deve ter deve ter uma redução, mas eh, né, no líquido ali de contratação, porque a gente vai contratar perfis que a gente não tinha antes, profissões que, né, não existiam e agora a gente tá vendo necessidade e outras, obviamente, que vai ter uma uma mudança radical até mesmo inexistível. Mas eu eu compartilho com a visão do André, exatamente com a minha visão e visão que a gente tem aqui, né, na companhia, é o seguinte, a gente tem eh pessoas, né, tem muitas pessoas competentes e pessoas que estão com a gente há muito tempo, né, e que fizeram trabalhos incríveis. Eh, e e eu eu sinceramente eu eu eu sinto assim como uma obrigação eh da gente investir nessas pessoas, né? Eh, capacitar essas pessoas para que elas possam fazer a transição ali para uma nova eh uma nova habilidade, uma nova atividade. Eh, é lógico que tem pessoas vão fazer isso com muita vontade e com muita tranquilidade. Tem outros que não vão querer fazer, eh, vão resistir, né? E e e aí a gente não tem muito o que fazer, porque a gente não tem como obrigar as pessoas a, né, a embarcar nessa nessa jornada. Talvez por opção a pessoa, ah, sei lá, falta 5 anos para aposentar, não vou investir nisso, tá bom? Mas você tem o risco de ficar eh redundante muito rapidamente, né? Então, mas enfim, aí é uma decisão pessoal, mas o mesmo, eu falo, eu falo isso muito, do mesmo jeito que a gente tem responsabilidade ambiental, responsabilidade social, né, nas comunidades que a gente atua, eu falo a gente tem que ter a responsabilidade digital também, porque eh realmente eh eh você tem, eu, por exemplo, né, sou de dos anos 70, eu fui criado em outra, né, com outra outras tecnologias, né, completamente diferente. E eu vejo hoje a habilidade que os jovens têm, eh, a gente já contratou e a gente tem contratado muito estagiário, né, até pela a gente processo de treino no passado nem tem mais para as áreas financeiras, porque o estagiário a gente tem, a gente consegue perceber rapidamente ali a habilidade, né, da pessoa e como ela pode se encaixar em determinado processo. E às vezes elas trazem ali visões que a gente não tem, não tem efetivamente. Eu participei de um treinamento ano passado lá na Don Cabral com a foi um um treinamento feito para nós da Celota da Dom Cabral com aquela Singularity University, né, que é uma referência aí lá do lado do né, de tecnologia. E aí eu lembro o o professor lá, ele falando: "Olha, contrate muito o estagiário, né? Ali o seu potencial está nos estagiários. assim, e realmente eu nunca vi, eu nunca tinha visto os estagiários e eu fiz essa relação, o tanto que a gente tem contratado de estagiário na companhia aqui nos últimos anos e o tanto de valor que eles têm trazido pra gente assim de visões diferentes, de habilidades completamente diferentes. Dá um exemplo assim completamente fora da área de eu tenho se ele tá de um casado com a minha sobrinha, foi casado, separou, mas é um conhecido que ele é médico e ele hoje é assim uma referência aqui em Belo Horizonte até no Brasil de eh de operar com de robótica, de operação com robô, né, que é assim eh eh tem uma precisão muito grande, mas o o médico tem que ter uma habilidade muito grande, né? você pode fazer uma, você tá aqui fazendo uma cirurgia com o paciente em outra cidade, em outro país, etc. Eh, e e a gente conversando um dia, eu falei: "Pô, por que que você foi?" Falou assim: "Não, eu sempre fui muito bom". Ele tem assim na faixa de uns 40 anos. Eu sempre fui muito bom com videogame, muito bom. E a minha habilidade com videogame eh me fez assim um fez um diferencial para mim na robótica, porque você ele usa ali, né, os comandos para fazer para usar o robô. É um robô faz obviamente com médico ali, né? Eh, do lado. Então ele assim, então são habilidades que essas essa geração mais nova tem que a gente não tem, né? Você vê hoje crianças que não sabe ler, mas sabe mexer ali no joguinho, sabe? intuição, né, e a rapidez, né, que eles fazem nisso. É, assim, é, então realmente é é incrível como é que essas novas gerações têm trazido conhecimentos para dentro da empresa e de fato coisas que a gente às vezes fazia com demorava um tempaço para poder fazer, né, poder analisar, tal, porque o trabalho analógico hoje é feito numa rapidez incrível, né? Eh, então assim, eu eu essa questão de de pessoas, né, pessoas sempre ali no centro, acho que a a o ser humano nunca vai ser substituído, nunca vai ser, né? Mas obviamente todas essas tecnologias, essa parte agora que tá vindo forte, né? Eh, a inteligência artificial, ela vai potencializar certamente as habilidades, né? E e para você conseguir fazer essa potencialização, você tem que tá aberto a a conhecer, né? A curiosidade tem que prevalecer. Eh, e interessante dar só um último exemplo aqui. A gente tá com CEO novo aqui, que começou agora no mês de mês de abril. É um CEO que tem 40 e pou 42 anos da manhã, 42 anos. E outro dia numa live assim para para todo mundo da companhia, ele falou que tá usando o o chat GBT, usa questão pessoal e o copilot para analisar relatórios. E é verdade, um dia eu mandei um relatório para ele, ele mandou, ó, fiz a revisão aqui com apoio do Copilot, mandou lá os as perguntas lá, algumas assim bem chavão, mas outras até interessantes. E na hora que ele falou que tá usando tal, a área de TI é comigo, né, empresa de sistemas no na semana, assim, no dia seguinte foi uma enchurrada de gente pedindo licença de pôr pilot, entendeu? Tipo assim, o CEO tá usando, eu ten que usar também, né? Então o exemplo vem muito de cima, né? Então, a gente também tem que dar o exemplo, eh, eh, para poder obviamente incentivar as pessoas a a cada vez mais estar aberto a essas essas novas tecnologias, essas novas funcionalidades que no final do dia vai facilitar a nossa vida, né, e obviamente gerar produtividade aí que a gente tanto precisa. produtividade e eficiência. Isso aí a gente vê de de cima para baixo. É é é cross em todas dentro da empresa. Simão, eu tenho uma uma dúvida também, né? E isso dentro desse movimento de um mundo cada vez mais automatizado e achegando várias ferramentas, mas como garantir a governança e o compliance dentro da empresa eh com o mundo dessa forma, né? automatizado. Olha, eh, essa essa pergunta não tem uma resposta absoluta para ela, né? Eh, tudo muito novo pra gente e e tem um problema sério com esses agentes de ah quando você de fato os dá acesso a a sistemas e e e redes, né, que eles alucinam, que que é o alucinar, né? Eles trabalham 24x7 em volume exponencial. Então, se eles tiverem entenderem alguma coisa errado, né, se a rede neural que os habilita estiver com algum problema ou eles estiverem concluindo algo de forma equivocada, aquilo lá o erro vira um erro exponencial, né? Ele não tem autocrítica, ele precisa de um humano para autocriticá-lo. Então, o que que a gente tem feito, né? a gente criou junto com o pessoal da Artefact, a gente criou alguns flags e alguns constraints que avisem ao nosso controller, avisa o nosso controle, fundo só especificamente da área financeira, avisa o nosso controle quando aquela decisão ou aquela tarefa sai de alguns parâmetros pré-definidos. Vou te dar um exemplo. Hoje o nosso contador, ele de fato toca dois agentes de A, um para Brasilian Gap, um para OK GAP, né? E obviamente a gente habilitou os agentes todos de acordo com as práticas contábeis de cada um desses países e criamos alguns flags. Por exemplo, se ele contabilizar a receita contra adiantamento, eh, outros ativos circulantes, ele vai flegar pra gente, né? Ele vai parar isso e vai flegar. Isso até que nessa contabilização de transações normais não dá muito problema. O que me dá problema é tributos, né? imposto, eu tenho mais problema, né, por causa dos NCMs, por causa das particularidades de CM, pôs de importação, etc., né? Aí eu tenho muitos flags. E aí que eu falo do Sou Sou Automation, né? Aí eu dupliquei o trabalho porque antes eu tinha um trabalho de um de uma pessoa que fazia os lançamentos ou que eu automatizava os lançamentos dentro do RP, né? Agora eu substituí a pessoa transacional por um robô, mas eu preciso de duas pessoas revisando o que ele faz, porque ele me dá flag o tempo todo. E mais uma terceira pessoa de TI reensinando o robô, né? E aí que eu te falei que o meu Roy vai pro espaço e que se não tiver embeded na cultura tem vários problemas. Eu tive problema com a KPMG que levantou, levantou o ponto, né? Eu tive problema de controle interno e aí vai. parei no comitê de compliance e e aí se você não tem capital político para vencer isso aí, de novo, se não estiver na sua estratégia de negócio, eh eh adoção de tecnologia nesse nível que eu tô adotando, de fato, a pessoal engaveta o projeto. Então respostas simples, eu não sei ainda. Me pergunta daqui a 2 3 anos que eu te conto qual que foi a solução final que a gente deu. Vou perguntar tentativa e erro. Muito boa. Ô André, eu tive um chefe, inclusive na célula metal, que ele falava uma coisa interessante, para todo problema complexo existe uma solução e que não funciona. Ou seja, essa é uma resposta que a gente ainda vai demorar um pouco para entender onde a gente vai chegar. E caminhando já pro final, eu queria fazer uma pergunta para vocês dois. Ah, comentamos muito sobre a questão geracional, falamos sobre as dificuldades do dia a dia, né, com esses novos profissionais que estão entrando e oxigenando a estrutura da empresa. Eh, então, Barcelo, se você pudesse dar uma dica para um profissional que tá começando hoje a carreira na área de finanças, pensa aí no Barcelos lá que você comentou da auditoria de alguns anos, trabalhando muitas horas, qual dica você daria para esse profissional eh que tá começando na carreira de finanças? E por que que eu pergunto isso? a a algumas coisas não mudam, né, ao longo do tempo. As empresas continuam precisando de gente boa no fim do dia. H, e a Roberchef percebe uma distância gigante entre o que as empresas buscam e que o que as pessoas, né, os candidatos têm para oferecer. Então, a gente tem também uma função aqui social de aproximar, né, não só prestando serviço, mas influenciando, trazendo informação de qualidade, como a gente tem feito. Então, queria te perguntar, Barcelos, e depois já passo pro André. Hã, que dica você daria pro profissional que tá começando hoje na área de finanças? Então, eh, área de finanças, primeiro, como eu falei no início, tem que ter o a fundação, então ele tem que ter uma boa formação técnica. Então, assim, se ele quer ser, tá na área tributária, esse de tributo profundamente, né? Lóte que no começo ali, né? tem que tá aberto a a receber receber conhecimento, mas tem que ter uma boa base, né? Seja na área tributária, contábel, curadoria, eh, mercado de capitais, seja, tem que ter uma boa base e essa base se pega não só com estudo, mas também com experiência prática. Então, tem que ter chão, tem que ter aí rodagem, tá? Não vai aprender isso com fazendo cursinho e olhando só na internet. Tem que ter rodagem mesmo, tem que ter experiência, estágio, né? Eh, começar de baixo, ter paciência para poder eh subir, né? E e realmente tem que esquentar um pouquinho o lugar ali, né? Hoje as pessoas muito impacientes. Eh, outra coisa, eh, tem que ter o técnico, mas tem que tá, obviamente aberto a novas tecnologias, né? então buscar aí eh eh formas de, né, de de seja na prática ou seja também ponto de vista de acadêmico, né, e muit das coisas é é curiosidade, né, de tá aberto a essas questões de novas tecnologias, né, que a gente falou aqui, né, não só a inteligência artificial, mas relacionado aí a automação, ah, né, analíticas, eh, trabalhar com base de dados, enfim, ser uma pessoa realmente muito multidisciplinar nesse nesse sentido, né? Obviamente que a pessoa pode ir para um cargo técnico, uma carreira técnica ou uma carreira gerencial, né? Então ela vai focar ali conforme também sua suas pretensões. Nem todo mundo tem que ser f, nem todo mundo tem que ser gerente, né? Você tem, eu tenho profissionais aqui na empresa que são consultores técnicos que eles não querem ter, eh, não querem gerenciar pessoas, mas são excelentes técnicos, são excelentes gestores de projeto, né, mas eles têm a carreira técnica. Sinceramente eles são eh gerentes de pessoas, mas se a pessoa eh quer ir para esse lado gerencial, quer ser um dia, sei lá, umfol, tem que gostar de gente, né? Então eu falo assim que eu a minha sala aqui às vezes parece consultório de psicólogo, entendeu? Eh, eu tenho essa essa eh essa essa essa linha, né, de de tá sempre aberto para conversarem com as pessoas e as pessoas procuram para conversar. Então você tem que tá você tem que investir nisso, você tem que ter eh eh gostar de de pessoas, de conversar, de se interessar pelas pessoas, saber ouvir, né, mais do que falar. Então isso também a pessoa tem que desde cedo ela tem que eh ter essa se ela quer ir pro lado decial ela tem que ter essa essa abertura e fazer e saber fazer leitura do cenário, né? Porque vou te dar um exemplo do eu tenho um filho, tá com 25 anos, então tá assim, tá no começo de carreira assim, né? 25 eu já era pai, mas hoje 25, né? é meio que adolescente ainda, mas enfim, ele tá ainda, ele tá eh advogado, trabalha no tanto escritório em São Paulo e e ele quando tava no estágio eh ele fica ele tava aqui em Belo Horizonte, ele ficava no escritório e e muit e tinha opção de ficar dois dias por semana de home office e ele sempre tava no escritório. Eu perguntei: "Ô seu Mateus, você por que que você não não faz os dois dias de romóf em casa, né? A gente tem uma casa de lá na lá no retiro que você não pai falou: "Não, pai, porque eu já percebi que o sócio principal eh ele ele vai todo dia no escritó e aí quando ele precisa de um trabalho assim mais urgente, ele sai lá e pega quem tá lá disponível. Ele não tem a preocupação de ver quem tá de romance, ele pega quem tá lá. Então eu já peguei vários trabalhos interessantes com ele, direto com sócios. Nem nem tem gerente no meio, nem tenho, não é nem gerente fala lá, é sénior, nem tem sênior no meio. Então eu faço direto com ele. E aí ele teve uma exposição enorme com esse sócio, foi contratado, foi para São Paulo, tá assim, tá super bem. Mas assim, eu achei interessante assim, ele tinha, sei lá, 22, 23 anos na época e fez essa leitura do cenário, ó, todo mundo querendo de home office, né, tranquilo, né, trabalhando de casa, não abre a câmera, não sei o que. Ele não falou, não, vou escutar todo dia porque tá surgindo oportunidades para mim lá. Então assim, é um exemplo de leitura do cenário. Então hoje eu acho que essa essa leitura a gente começa desde desde novinho, né? Desde o início da carreira, a gente tem que ter essa cultura de conseguir. Eu eu graças a Deus acho que eu consegui muito fazer isso na minha carreira também, né? Ler ler assim, eu já tive situações de chefe estrangeiro, eh, dois chefes, né? assim, tem uma complexidade, tinha dois chefes, então tinha que ficar atendendo os dois e gerenciando, um não gostava do outro, então assim, complicado para caramba. Então acho que essas leituras de cenário extremamente importante aí na formação. Olha, eu eu assim eu não vou repetir tudo que foi dito pelo Barcelos, porque eu concordo 100%. Eh, a única coisa que eu acho além disso tudo é que eles precisam ser empreendedores, né? Experimentar, né? nunca errar sozinho, mas errar faz parte do do do jogo. Nessa turma nova tem muito medo. Eles só tratam o sucesso de forma eles só querem o sucesso e a e o conforto o tempo inteiro, né? Então assim, acho que acho que nesse ponto eh tem que ter essa esse preparo também pro empreendedorismo. Mas o resto Marcelos falou concordo 100%. Muito bom. Que legal. A gente começou falando de robô, terminou falando de gente e fico muito feliz com vocês dois eh pela presença, Chande. Obrigado também. Eh, espero que vocês tenham gostado tanto quanto eu gostei e em breve a gente volta, né, desenrolando esses outros assuntos e outras complexidades aí do mundo financeiro e e de capital humano. Tá bom, Barcelos? Obrigado pela sua presença e espero e reencontrá-lo em breve. Não, muito obrigado. Este podcast é produzido pela Robert Hef, a consultoria global de soluções em talentos que mais cresce no Brasil. Venha fazer parte dessa história. Trabalhar com pessoas e ser o agente da evolução e transformação da vida de profissionais pode ser uma atividade muito gratificante, além de uma excelente oportunidade de carreira. Acesse a sessão trabalhe conosco do nosso website o robertheff.com.br e veja as vagas disponíveis. Junte-se a nós. [Música]
Da técnica à estratégia
André Simão sintetiza bem a mudança de paradigma: "Hoje, o CFO é multidisciplinar, mais do que era antes. A gente tem que ter uma boa fundação técnica — isso faz parte do cargo — mas agora somos mais estratégicos em relação ao posicionamento da companhia e à maximização de geração de valor na operação, e não só no balanço." A afirmação revela um movimento que muitos profissionais têm percebido: a cadeira do CFO ganhou complexidade e amplitude.
Esse novo perfil exige que o CFO entenda de tecnologia, tenha visão de negócio e saiba traduzir dados financeiros em insights para a tomada de decisão. A atuação deixou de ser de bastidor para ocupar um espaço central no desenho do futuro das empresas. Barcelos reforça essa ideia ao afirmar que "o CFO é chamado praticamente em todas as áreas da empresa", sendo corresponsável não só por indicadores financeiros, mas também pela transformação da cultura e da operação.
"Hoje, o CFO é multidisciplinar. Não basta dominar a técnica: precisamos ser estratégicos, gerar valor e desenhar o futuro da empresa", afirma André Simão, CFO da Brazilian Nickel
Muito além da planilha
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Transformar uma área tão tradicional como finanças exige um olhar cuidadoso sobre três pilares clássicos: pessoas, processos e tecnologia. Barcelos destaca que, apesar da sofisticação das soluções digitais, é preciso ir além da empolgação com ferramentas e colocar o problema no centro da análise: "A gente fala que tem que se apaixonar pela dor, não pela solução. Não vem com IA só porque é tendência. Qual é a dor que você está tentando resolver?"
Com essa abordagem pragmática, a ArcelorMittal criou uma gerência de Transformação Digital dentro da área financeira há cerca de cinco anos. A ideia foi estruturar iniciativas com foco em ROI claro, escalar processos com eficiência e avaliar continuamente o impacto das novas tecnologias. A governança, nesse caso, é central: "A gente faz a avaliação de retorno de investimento e depois o pós-compliance. O papel aceita tudo, mas na hora de entregar, a gente checa se foi cumprido."
Já na Brazilian Nickel, André Simão decidiu desde o início incorporar a tecnologia como parte da cultura. Ao lidar com operações no Brasil, Canadá e Reino Unido, viu na automação e na IA um caminho viável para escalar a equipe e manter a competitividade, sem sobrecarregar os profissionais: "A gente tem uma área que atende três países com dez pessoas, mas, na verdade, a gente tem vinte, porque já desenvolvemos dez agentes de IA que executam tarefas repetitivas."
Essa visão mostra que a tecnologia pode ser uma aliada poderosa na busca por produtividade e equilíbrio. "Se a gente quer trazer mais qualidade de vida para o time e ainda manter a empresa competitiva, não tem outro caminho. A solução é tirar processos repetitivos da mão das pessoas e deixá-las focadas em atividades de maior valor intelectual."
“Não vem com IA só porque é tendência. O ponto central é: qual dor você está tentando resolver?”, provoca Alexandre Barcelos, CFO da ArcelorMittal
IA: ameaça ou oportunidade?
A inteligência artificial, inevitavelmente, levanta discussões sobre o futuro do trabalho. Para Simão, a IA não deve ser encarada como uma substituta dos profissionais, mas como uma ferramenta para alavancar suas capacidades. "A maneira com que eu enxergo IA está muito em linha com o que o Simon Johnson propõe: utilizar a tecnologia para permitir que as pessoas evoluam na escala de conhecimento e valor agregado no trabalho."
Em sua organização, esse princípio se traduziu em um plano concreto de capacitação. "A gente trabalha com o RH e universidades como o MIT e Toronto para identificar perfis que podem evoluir, por exemplo, de analista contábil para controller. Se fizer sentido investir na pessoa, a gente investe." Trata-se de um modelo que aposta na responsabilidade digital, como Barcelos complementa: "Assim como temos responsabilidade social e ambiental, temos que ter responsabilidade digital. Não dá para deixar as pessoas para trás."
Contudo, os desafios são reais. Simão conta que um dos erros iniciais foi presumir que todos enxergariam a tecnologia com o mesmo entusiasmo: "Meu grau de excitação com o projeto não era o mesmo do time. Houve resistência, medo de perder o emprego, autossabotagem. Tivemos que trabalhar muito com o RH para vender o projeto internamente."
Além disso, a governança exige atenção redobrada. "A IA alucina. Se a rede neural estiver mal calibrada, ela pode cometer erros em escala exponencial. A gente precisou criar flags de controle e ter pessoas revisando o trabalho dos robôs." O resultado: mais eficiência, mas também a necessidade de novos cuidados com compliance e segurança.
A nova geração e o futuro das finanças
Tanto Simão quanto Barcelos reconhecem que a nova geração traz habilidades valiosas, como fluência digital e mentalidade colaborativa, mas também exige um novo tipo de liderança. "Hoje, as pessoas querem mais equilíbrio, mais propósito. A gente precisa adaptar a gestão a esse novo perfil, mantendo performance sem abrir mão da qualidade de vida", diz Simão.
Barcelos complementa com um ponto fundamental: a leitura de cenário. "Tem gente que está começando a carreira e já entende que precisa estar presente, se mostrar disponível, aprender com os mais experientes. Isso faz diferença. A curiosidade, a proatividade e a vontade de evoluir são decisivas."
No fim das contas, o CFO do futuro é um profissional técnico, estratégico, comunicador, gestor de pessoas e, acima de tudo, um agente de transformação. Ele não apenas responde por números, mas constrói caminhos. E, como mostra a conversa entre esses dois líderes, o sucesso está em equilibrar tecnologia com visão humana, sempre com os olhos voltados para a geração de valor sustentável.
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