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Passar o controle da liderança executiva da empresa para outro profissional pode ser complicado. Confira, neste artigo, a opinião do especialista Philip Hendrickx, diretor associado da Robert Half, sobre qual é a forma mais efetiva para encontrar um substituto para atuar no conselho da empresa.

Em empresas privadas, ou familiares, o proprietário (normalmente o principal executivo na operação) chega em uma posição, geralmente tornando-se presidente da operação ou diretor do conselho da empresa. Com isso, ele abandona suas responsabilidades e passa a planejar sua aposentadoria.

Estar em uma posição não executiva é uma forma de se envolver na governança corporativa e na tomada de decisões, mas isso também permite com que a empresa desenvolva novos líderes.

A transição pode ser difícil para alguém que viveu e respirou a rotina da empresa desde sua concepção. Líderes que fundam companhias do zero, e conhecem os detalhes mais profundos sobre seu funcionamento, geralmente passam por dificuldades ao passar o controle e as rédeas da operação para outra pessoa.

Desafios da Transição

A qualidade desta transição é, portanto, de suma importância para este fundador, para o novo executivo chefe e também para o conselho da empresa de forma com que o negócio continue prosperando.

Opções de Sucessão

À primeira vista, o conselho e o executivo-chefe têm duas escolhas a fazer: nomear alguém da empresa ou procurar um executivo-chefe com experiência comprovada. Mas há mais detalhes que precisam ser considerados no processo de encontrar um sucessor viável: é necessário avaliar a abordagem de longo prazo para atrair e reter talentos – e esse é o maior e mais importante desafio do processo.

Indicações Externas

Um novo executivo-chefe de fora da empresa pode ser revigorante. Eles poderão trazer uma série de novas ideias, experiência do mercado e tempo gasto lidando com as demandas da função em outro lugar. Por sua vez, isso lhes dá confiança para tomarem decisões ousadas, executando a estratégia acordada e definindo o papel que desejam.

É preciso ter em conta que personalidades fortes podem entrar em conflito. Se uma empresa deseja substituir um líder de longo prazo por alguém do mercado, essa pessoa precisará de inteligência emocional, empatia, capacidade de se adaptar e lidar com a pressão.

Essas qualidades ajudarão o conselho da empresa a entender o que o executivo-chefe está passando, compartilhar a responsabilidade por uma transição eficaz, mas também manter sua posição.

Um período de transferência de um ano, por exemplo, pode ser uma boa forma para ajudá-los a trabalhar juntos. Desta maneira é possível compartilhar conhecimento e construir um relacionamento – antes de entregar o controle definitivamente.

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É uma maneira pragmática, sustentável, mas muitas vezes não realizada de maneira correta. Isso faz com que alguns proprietários de empresas passem por vários executivos chefes antes de perceberam que há um problema. O coaching também é uma maneira efetiva de preparar e trabalhar o processo de transição.

Promoções Internas

Um líder sênior de dentro que já atua na empresa tem uma vantagem: ele entende como a organização funciona, é um profissional com senioridade que conhece bem o CEO que está de saída.

Diretores de vendas e diretores comerciais geralmente podem desenvolver a experiência necessária para fazer uma boa transição; diretores financeiros e diretores administrativos regionais também estão próximos o suficiente para dar esse passo. Mas eles podem não ter a mesma amplitude de ideias encontrada em candidatos externos.

A promoção interna de colaboradores é geralmente adequada para que proprietários de empresas que estejam prontos para sair tenham algum profissional que possa substituí-los de maneira mais rápida.

Para isso é importante ter alguém de confiança, que conheça bem o negócio. Haverá um relacionamento hierárquico anterior a ser superado – o que pode causar transtornos se o proprietário do negócio não estiver pronto para abrir mão de suas funções e do comando da companhia.

Entretanto, se o novo líder tiver sido desenvolvido para assumir a função, ele terá a vantagem de construir uma confiança de longo prazo antes de assumir. Mais uma vez, a empatia e a inteligência emocional são fundamentais no processo.

Alguns proprietários, no entanto, ainda lutam para investir no processo de sucessão interna. Ele precisa ser desenvolvido com cuidado, com os executivos ganhando exposição ao negócio por meio de um programa de desenvolvimento de liderança.

Incluindo uma rotação por diferentes departamentos ou regiões (se o negócio for geograficamente diversificado) pode ser uma experiência valiosa e trazer novas ideias, com um programa de MBA. É um grande investimento, mas que traz retorno a longo prazo.

Planejando uma Transição Suave

Em ambos os casos, proprietários e conselhos terão que refletir sobre o quanto estão dispostos a investir no processo e o que pode acontecer se não o fizerem. Eles também revelarão, muitas vezes de maneira difícil, porque o fato de uma pessoa só ter controle demasiado pode sufocar o progresso da empresa.

Mas circunstâncias desafiadoras também revelam soluções potenciais: uma transição usando coaching, um conselho de apoio e um executivo-chefe externo empático ajudará a evitar indicações erradas; uma abordagem estruturada para o desenvolvimento da liderança resultará em um plano de sucessão interno e ganhos a longo prazo.

De qualquer forma, uma transição suave precisa de intenções claras, investimento e todos – não executivos e executivos – trabalhando juntos para o bem do negócio.