A cultura organizacional está longe de ser um tema apenas filosófico. Quando bem conduzida, ela se transforma em vantagem competitiva concreta, afetando diretamente os resultados financeiros e a longevidade das empresas. Essa foi a principal mensagem de Ruy Shiozawa, CEO do ecossistema GREAT PEOPLE & GPTW, no podcast Robert Half Talks.
Em um bate-papo com Fernando Mantovani, diretor-geral da Robert Half, e Evelin Santos, diretora de Recursos Humanos da empresa, Ruy trouxe reflexões essenciais sobre o papel do clima organizacional nas estratégias de negócios.
Com quase três décadas de experiência na liderança de iniciativas voltadas à melhoria dos ambientes de trabalho, ele tem acompanhado de perto a transformação de centenas de empresas. E seu diagnóstico é claro: colocar as pessoas no centro não é mais uma opção, é uma estratégia de negócios.
[Música] Bem-vindos a mais um episódio do Robert Hef Talks. Eu sou Fernando Mantovani junto com a minha colega Evelyn Santos, que é a diretora de recursos humanos da Robert Hef e o conhecido Rui Xosa vamos bater um papinho sobre transformação de clima organizacional. Eu queria começar então agradecendo Evely pela sua presença aqui com a gente. Oi Mantovani. Oi Rui. Obrigada pelo convite. É um prazer, uma honra participar desse bate-papo com vocês. O nosso convidado, Rui Chiosala é cofundador do ecossistema Great People e Great Place to Work. É autor e coautor de inúmeros livros em gestão de negócios, tecnologia e gestão de pessoas. e vai compartilhar um pouco com a gente as experiências que ele tem acompanhando tantas empresas ao longo de tantos anos a construírem climas organizacionais positivos. Rui, mais uma vez seja muito bem-vindo aqui com a gente. Opa, pessoal, muito obrigado aí pelo convite. Evelyn, Fernando Mantovani, um prazer tá aqui e todo mundo que tá nos acompanhando aí. Vai ser um prazer aí esse bate-papo hoje. Legal. Eh, Rui, somos engenheiros. Então eu já vou começar aqui logo indo na veia. Na nossa época seria lenda ou verdade, agora é verdade ou fake news. Essa história de clima organizacional traz resultado pro acionista da empresa na última linha. Opa, acho que essa no fim é a essência desse desse assunto, né? Então, o que a gente tem aprendido ao longo desses praticamente 30 anos, né, de great place to work no mundo e no Brasil, lembrando que o Brasil foi o primeiro escritório fora dos Estados Unidos, é isso. Eh, colocar pessoas no centro melhora o resultado da organização. E eu queria até dar um exemplo bem simples, Fernando, que eu eh gosto de comentar nesse caso, que é o seguinte: imagina, né? Pensa no valor da folha de pagamento da sua empresa. Não precisa falar, imagina o valor, pode ser uma empresa grande, média, pequena, não importa. Quanto é o valor da folha de pagamento? Bom, quanto que a gente pagou dessa folha no último mês em porcentagem? Bom, se minha folha é 10 milhões, eu paguei 10 milhões, né, com algumas variações para cima, para baixo. Minha folha é 1 milhão, eu paguei 1 milhão, ou seja, eu paguei 100%. Agora, olha que interessante. Na hora que a gente aplica uma pesquisa medindo o ambiente de trabalho, qualquer que seja ela, pode ser a do Great Place to Word, qualquer outra pesquisa, o que que a gente encontra? Os bons casos, as boas empresas começam com índice de 70%. Quando ela tem 70, falou: "Pô, tem um bom ambiente". Agora, olha que curioso, pessoal. Mês passado eu paguei os 100% da minha folha e nos bons casos eu tenho 70, 75, 80% de engajamento dessa equipe. Ou seja, o que eu preciso fazer para aumentar esses 70 para 80, para 90, para 95, porque eu já tô pagando. Então, quanto mais eu conseguir aproveitar isso, ou seja, quanto melhor for esse ambiente, quanto mais engajadas as pessoas estão, quanto quanto mais inspiradas elas estão, elas vão te entregar mais, você e você não vai gastar nenhum centavo a mais. E esse é o segredo das melhores empresas para trabalhar. Bem em geral, tá, Fernando? Legal. Seguindo a sua linha. É, não, mas é é o que você nós estamos trazendo, tangibilizando, né? Às vezes as pessoas não fazem essa conta. E além desse desse dado de folha, eh, Rui, que outros dados você considera relevantes em em tantos anos de pesquisa de Great Place to Work que indicam os benefícios de ser uma empresa Great Place to Work, certo? Então, o primeiro bloco são esses e são esses dados financeiros, né? numéricos. Então, esse que eu acabei de dar, nós temos acompanhamento principalmente nos Estados Unidos e no Brasil, que são as duas as duas maiores operações do mundo, né? A gente tá em cerca de 100 países, mas são as duas principais do mundo, Brasil e Estados Unidos. Nas duas, a gente tem um acompanhamento das empresas, daquelas que são de capital aberto, o desempenho delas em bolsa, eh, qual é a média, né, do desempenho dessas empresas e a média do desempenho das melhores empresas para trabalhar. Então, é substancialmente alguma coisa próximo de três vezes, né, o desempenho no médio prazo das melhores empresas para trabalhar, pensando no na no valor, na valorização das empresas, né? Então, é um dado, o nosso dado, por exemplo, é feito junto com a B3 aqui no Brasil, né? Não é um número que a gente cria para provar, é um dado bastante eh rigoroso, né, para se chegar nele, feito junto com a B3. Nos Estados Unidos também é um dado oficial. Então, pelo lado financeiro, né, eh, são dois exemplos. Outra, outros exemplos que a gente pode dar, naturalmente a rotatividade nas melhores empresas para trabalhar é muito inferior, mas não há dúvida, por se eu considero que a empresa é boa, é um bom ambiente de trabalho, eu tenho estímulo, né, eu consigo desenvolver minha carreira, por que cargas d'água eu vou querer sair? Bom, então a gente tem que tomar cuidado, né, quando, sei lá, alguém recebe uma proposta salári, uma proposta, né, de um novo desafio, novo emprego, naturalmente a gente vai olhar um número, né, vai olhar o salário. Então, cuidado, né, o salário é um pedaço dessa história, um pedaço da minha análise, né? Eu costumo brincar que muitas vezes você vai para uma tá recebendo uma proposta que inclui o seguinte, 20% a mais de salário e já tá incluído nesse pacote gastrite, úlcera e problemas de saúde mental, né? Se eu cair num ambiente tóxico, num ambiente onde eu tenho um plano de liderança ou, né, esses planos que a gente conhece muito bem, se eu não analisar isso, eu tô trocando, tô tentando ganhar 20% a mais, mas trazendo junto um monte de coisas absolutamente indesejáveis. E por isso que eu digo, quando você tem um ótimo ambiente de trabalho, não quer dizer que você vai ter que pagar menos, não é isso que eu tô dizendo, né? Mas eh eh não tem razão de você ir embora. né? Você tem oportunidade, você tem espírito de equipe, você tem colaboração, você tem processos justos, você tem um líder inspirador, você tem propósito no seu negócio. É isso que caracteriza uma um excelente ambiente de trabalho, né? Então, naturalmente, um indicador que é fundamental, né, em qualquer organização hoje, que é o índice de rotatividade, ele ele decai, né? Essas empresas, por isso mesmo, acabam sendo muito mais atraentes, né? Recebe uma quantidade de acesso de currículos, né? De pessoas querendo trabalhar com você muito maior, pessoas qualificadas que querem se juntar a você porque sabem, né? Conhecem por colegas, por amigos, por parentes que você tem um um ótimo ambiente, né? E e outro indicador que a gente consegue muitas vezes medir, empresas que tm um bom processo, né, de de medição do nível de satisfação do cliente, existe também uma correlação muito forte entre melhorar o ambiente de trabalho e melhorar a satisfação de cliente, o que é óbvio, né? Ou seja, eu tenho gente mais dedicada, mais comprometida, que tá preocupada com o cliente, ele não vai largar o cliente enquanto não resolver o problema, né? Quando você tem um ambiente tóxico, um ambiente onde as pessoas não são olhados com cuidado, é muito mais comum você, né, deu o horário, eu largo a caneta e azar, né, não vou fazer mais porque eu não tô sendo estimulado para isso. Então acho que o os incentivos, né, os indicadores que a gente pode usar são inúmeros, né, e ao longo desse tempo todo, eu acredito que e essa situação evoluiu muito, mas claro, ainda temos, né, um universo enorme aí para percorrer ainda, né, tem gente que não eh falta um pouco essa essa discussão, né, eh onde se, né, possa ficar mais claro que pessoas têm que estar no centro das suas decisões. né? Sabe que quando a gente faz pesquisa com profissionais para identificar quais são os motivos que fazem a pessoa mudar de emprego, sempre aparecem quatro, né? Grandes grupos, né? Eh, salário, ele sempre tá nesse grupo. Às vezes ele tá mais para cima, às vezes ele tá mais para baixo, mas os outros três são qualidade de vida. Uhum. E qualidade de vida pode ser até a distância do trabalho, agora o trabalho híbrido presencial, enfim, tem componentes, sim. H relação com o chefe direto, chefe. Perfeito. E a terceira é perspectiva de carreira. Então, às vezes você faz uma movimentação lateral em termos salariais ou às vezes até ganhando um pouco menos, mas pensando que daqui a três ou 4 anos você tá mais preparado para para um desafio maior, né? Exatamente. Não é o que você falou, Fernando, salário um componente, claro que é importante, né? Óbvio, não tem como se não consida, né? É, mas não é o único. É esse que é o ponto. E muitas vezes a gente trabalha como critério único. Aí, né, a a a decisão com certeza não vai ser de qualidade, né? Evelyin, eh, deixa eu te perguntar, a gente falando especificamente de Robert Heff, mas não seria o caso, a gente eh partiu, a primeira vez que a gente se conheceu, na verdade, Rui, há alguns anos atrás, quando a gente era um pouco mais jovem, só um pouquinho, né? É, a a Robert tinha feito a primeira pesquisa Great Place to Work no Brasil. Você deve fazer uns 12 anos, pelo menos 10, com certeza. E a gente saiu de um patamar e hoje acho que sabe melhor que eu que a gente faz 7, 8 anos seguidos, 74 para 93. Nossa, ao longo dos anos. Sensacional, Evely, parabéns, viu? Sensacional. É, é. E aí é o que eu que te queria pedir, a tua contribuição, independentemente de Robert Heff, de forma geral, na prática, você como recursos humanos, que benefícios você notou, como que diferenças você começou a perceber eh em termos de crime organizacional, eh atração, retenção, performance na prática, o que que você viu? Primeiro ponto, atração de talentos. Primeiro ponto, quando você tem uma marca que as pessoas não são felizes dentro da empresa, o mercado fica sabendo, os concorrentes imediatamente. Isso é um prato cheio pros nossos concorrentes. Eh, depois o mercado, uma pessoa que vai sai de um segmento, vai pro outro mercado, fica sabendo. Então, ambientes muito tóxicos, ambientes que não têm engajamento, que não t um um plano de carreira, que tem uma política de benefícios ou de remuneração ruim, os profissionais que estão que estão antenados no mercado, eles sabem. E os bons profissionais escolhem para onde eles vão. Eles escolhem as pessoas, não só bons profissionais. nós temos a oportunidade de de podermos escolher para onde nós vamos. Então, com isso, as pessoas preferem ir paraas empresas que elas sabem que tem uma cultura boa, que tem respeito, que as pessoas são felizes, que são engajadas, que elas têm qualidade de vida, que elas têm plano, uma oportunidade de carreira, de crescimento. Eu vou acrescentar um item nessa lista, principalmente falando, dependendo da, se a gente pudesse estratificar essa pesquisa que o Mantovani comentou que nós fazemos, se a gente pudesse estratificar por eh grupos geracionais, nos grupos geracionais mais novos e entra o propósito de uma maneira muito forte. Então, se a gente pudesse estratificar esses grupos, ainda assim os os profissionais escolhem por engajamento, por satisfação, por qualidade de vida, por qual o propósito daquela empresa para o mercado, para a comunidade, para a vida deles. Então, eh, então o primeiro ponto que eu, resumindo, eh, atração, segundo retenção, porque senão a gente é o ratinho lá dentro da rodinha correndo, né? A gente tá o tempo todo buscando pessoas e o tempo todo perdendo. E o investimento de contratação, treinamento, desenvolvimento para depois perder os profissionais pro mercado e e um talento para concorrência às vezes não é bom para ninguém, né? Então, atração, retenção e resultado. Nesses anos que a gente veio crescendo no engajamento, a Robert RF cresceu ano contra ano, dois dígitos nos nossos resultados. Dois dígitos. Incrível. E você vê que interessante, né, Felix? Você falou de um crescimento na pesquisa interna de 74 para 93, que é substancial. Ou seja, mostra um trabalho consistente, né, ano após ano e reflete no resultado, né? Não é não é a coincidência, né? Exato. Mas assim mesmo com RH, eu vou te contar que temos dúvidas, viu Rui? E eu tô aqui com algumas perguntinhas na pois não, na anotadinhas aqui para você como RH. Não, eu também tenho, viu? Depois eu se talvez eu devolvo algumas para você. Eu tô indo no caminho certo. O que mais que eu posso fazer? Eh, deixa eu. Tá bom. Você me convenceu. Legal. Eu preciso ser great place to work. Só que é o seguinte. Não, antes, antes posso dar mais um argumento antes de você? Lógico. Vai lá para porque como tem, né? É isso que a gente tá falando. Ainda falta muito terreno pra gente ocupar muita empresa ainda. Eu acho que pode, né, se engajar nesse, porque é bom para todo mundo. Não é que, ah, eu quero, não vou querer que meu concorrente, não. É bom para todo mundo. Você tem, né, um empresas melhores, um nível, né, um ambiente de negócio melhor, um país melhor, né? É, sobe a régua. É isso aí. Exatamente. Então, outra comparação que eu faço é o seguinte. Vamos, vamos pegar o modelo de gestão, vamos pegar alguns pilares. Então, um pilar financeiro, por exemplo, ou seja, não tem nenhuma empresa que vai sobreviver hoje, né, no Brasil, no mundo, se não for muito boa e sólida numa gestão financeira, não tem como, tá certo? Então, todo mundo tem que ser muito bom nisso. Segundo, não dá para nenhuma empresa sobreviver se não for muito boa em vendas, em marketing, processos ligados a ao cliente. Não sobrevivir, tem que ser bom. Não tem nenhuma que vai sobreviver sem ter uma, né, uma boa visão de processos, de tecnologia. Tem que ser bom. Agora, olha que coisa, muita empresa ainda não trabalha com esse pilar pessoas no mesmo nível que os demais. Ou seja, eu tenho que ser excelente em finança, tem que ser excelente em marketing, vendas e cliente, tem que ser excelente em processo de tecnologia, né? Muita empresa ainda insiste que não, esse negócio de pessoas é complicado. E eu pergunto, finanças não é complicado? Não, finanças no Brasil não é complicado. Tecnologia não é complicado. Relacionamento com o cliente, claro que é difícil, né? Todos são desafios grandes. Então, alguém falar que pessoas é complicado e é o mesmo que qualquer outra coisa. Ah, não dá para medir. Claro que dá para medir. Você acabou de dar um indicador, né, Evely? Você tinha X anos atrás um índice, agora você tem outro. você mediu, você acompanhou, você viu que deu certo e viu que não deu certo. Então é tão complicado quanto qualquer outra coisa e dá para medir sim como qualquer outra coisa. Então aí o que acontece, como nem todas as empresas ainda cuidam desse pilar pessoas, aquelas que passarem a cuidar, naturalmente elas ganharam uma vantagem competitiva, porque tem um pilar que de novo, você já as pessoas já estão lá dentro, você já tá pagando. Se você não der atenção devida a esse pilar, você tá desperdiçando, você tá perdendo produtividade, você tá perdendo os talentos. E, aliás, às vezes você perde mesmo, né? o cara vai embora porque você não tá dando atenção devida a ele, né? Então acho que mais um reforço aí pra gente tá sempre pensando em pessoas, sempre. É. E a gente vai naquela máxima, né? Eh, você pode ter o melhor equipamento do mundo, sem gente em algum momento você vai ter problema. Ele pode até funcionar, mas você tem que fazer manutenção, você tem que programar, você tem que decidir o que entra para ter o que sai. Enfim. Agora, legal, você me convenceu, vocês me convenceram, eu preciso ser great place to work, só que é o seguinte, eu posso ser dono, eu posso ser o responsável por recursos humanos, eu posso ser quem tem eh influência para eh iniciar o processo. Só que eu não tenho dinheiro. Esse negócio de great Play Store que deve custar uma fortuna, deve precisar ter que dar prêmio para todo mundo, uniforme novo, pintar eh a sala, trazer uma mesa de pebolim no meio do escritório, eu não tenho espaço, enfim, como é que eu começo? O que que eu consigo fazer eh para começar de algum jeito a evoluir? Excelente. Essa é a segunda, né? Acho que tá certinho a sequência que você tá fazendo. Primeira, eu me convencer que eu preciso fazer alguma coisa, né? Segundo, falei: "Ih, caramba, mas é, n é complicado, é caro". A a ótima notícia, Fernando, é que a maior parte das coisas que você pode fazer não precisam de investimento. Claro, você tem muita coisa que você pode fazer, que exige. Vou dar um exemplo de uma coisa que é o investimento. Então, na internamente a gente tem uma prática que cada colaborador que completa 15 anos de casa ganha uma viagem de uma semana com acompanhante em Paris, né? Porque o meu so Tlov mora lá uma parte do tempo, então vai para lá, janta com Tolov, é um é um depois, né, com 15 anos. Então, óbvio que é um, né, é uma um incentivo que não é barato, mas esse é um exemplo extremado. E até porque eu posso fazer isso hoje, é porque eu, né, o resultado da empresa veio melhorando pelo fato da gente cuidar das pessoas que nos permite fazer coisas desse tipo. Mas vamos, né, começar lá da outra ponta. Não tenho recurso, não tem dinheiro, né? Tem empresa que não tem nenhuma área de RH. Como é que eu posso começar? Eu diria, se eu tivesse escolher uma coisa, Fernando, é liderança, né? É trabalhar os líderes, os gestores da empresa para que eles tenham esse foco em pessoas. E aí eu vou dar um exemplo que ele é tão simples que parece ridículo, parece mentira. A gente tava fazendo recentemente um treinamento de liderança numa grande multinacional de tecnologia no Brasil, tá? Não era uma empresinha desprezível, ao contrário, né? Pegar as listas aí das maiores, a empresa tá lá. Tremendo de liderança. E não era também pros líderes iniciais, eram líderes já mais síniores, né? vários tempos de vários anos de casa, vários anos como eh de experiência como gestor, era um treinamento de, né, um dia, na metade do programa, um dos gestores, de novo, uma grande multinacional liderança cin levantou a mão e falou o seguinte: "Então, vocês estão querendo me dizer que se eu começar a dar bom dia, ó, parece mentira, mas eu tenho várias testemunhas, tá?" O cara falou: "Então, vocês estão me dizendo, se eu começar dar bom dia paraa minha equipe, isso ajuda a melhorar o ambiente?" Então, olha, tá? não era uma empresa completa, né, que não sabe nada desse assunto, sabe, já deve ter feito treinamentos, mas aquele cara nunca eh eh, né, internalizou exatamente que esse esse cuidado com as pessoas, primeiro que ele tem que ser espontâneo, né? Você não é você não vai fazer não, agora agora tem uma regra aqui que eu tenho que dar bom dia, pô. Você tem que sentir que isso faz parte, né? ajuda. Então, claro que é um exemplo chocante, mas a pergunta é quanto eu preciso colocar no orçamento, né, para que os líderes passem a conversar com mais regularidade, estando presencial, remoto com a com a sua equipe? Eu tenho um outro exemplo que é muito legal numa empresa lá no Rio, eh, que é presencial e tal, eles ocupam um prédinho, né, no centro do Rio de Janeiro, acho que são, sei lá, seis ou sete andares, uma empresa de engenharia e tal. E e que acontece todos os dias quando o CEO chega na empresa, ele leva a sala dele fica no último andar lá em cima, ele leva, em geral 15 minutos, 20 minutos, meia hora, às vezes uma hora da hora que ele passa na na recepção do prédio até chegar na sala dele. Por quê? Ele vai subindo de escada, andar por andar, dando oi, cumprimentando todo mundo. E às vezes para, conversa com um, né? fala, pô, aquele negócio que a gente fal ficou de falar, como é que tá? E vai. Então, ó, olha que coisa simples. Só que primeiro, ele ele fica muito próximo das pessoas. Sabe aquele negócio que você fala: "Não, aqui é eu tenho política de portas abertas, pode entrar, mas eu não sei se as pessoas, né? Não é ninguém que entre exatamente, ele vai até as pessoas, então ele sobe todos os dias os sete andares e vai de área e área, no mínimo dá um bom dia, né? Às vezes, né? Passa mais rápido para e conversa. Falou: "Pô, legal tô sabendo que hoje é seu aniversário, parabéns, né? Ah, aquele negócio que você me falou semana passada, eu pensei, eu acho isso, cara. Você cria uma proximidade, né? E é legal ver ele contando isso, porque ele ele ele mostra como eh aproximou das pessoas, quantas ideias surgiram, né? As pessoas se sentem ouvidas, se sentem. Eu eu eu canso de ler, né, comentários de funcionar nas pesquisas, o cara dizendo o seguinte: "Nossa, eu tô muito contente nessa empresa, acabei de mudar aqui. É legal porque o meu chefe me chama pelo meu nome. Nossa Senhora". Ou seja, o cara trabalhou em empresas onde ele era um número, ele era um, não era, um, né, não tinha um nome, então ele se sentiu próximo porque o chefe falou: "Ô, fulano, né, olha, olha que coisa simples, custo zero que qualquer um pode começar a fazer hoje, né?" E essa do do dos cargos mais sênores, né? Tem um é o fator de desconstruir a entidade, né? Porque o presidente da empresa é uma entidade, né? Quando o cara sobe de escada e tá ali, ele ele ele desconstrói um pouco dessa imagem da entidade, né? Sem dúvida para cima. Exatamente. Ó, eu tô dando exemplos assim muito simples, né? Que podem parecer até meio ridículos, mas para responder a tua pergunta, Fernando, começando casos mais simples possíveis, né? Vou dar um um outro exemplo, se me permitir. Eh, um tinha um um presidente de uma grande empresa de tecnologia também, um cara bem engenheirão, bem, né, focado em números, em processos. Esse negócio de gente para ele não era não era uma coisa muito, né, não tinha essa essa sensibilidade. Só que ele tinha uma uma diretora de RH, né, que falou: "Não, eu vou vou trabalhar esse cara, vamos melhorar, vamos mudar". Aí ela chegou para ele com uma com a lista de todos os funcionários e a por ordem de data de aniversário. E esse cara ele ele ele tinha acho que um motorista ia de carro, né, todo dia para pro escritório. Aí ela falou assim: "Ó, você pega essa lista todo dia quando você entrar no carro você pega o aniversariante do dia e liga para ele. cara, pô, mas resisti um pouco, falou: "Tá bom, vou experimentar porque você tá me pedindo, eu gosto de você". E começou todo dia, né? Dia sim, dia não, tinha alguém, ele ligava assim, quanto que ele 3 minutos, 5 minutos? Cara, ele ele eu eu ele me contou essa história, né? ele começou a a a perceber a mudança do ambiente dentro da empresa, porque ele começou a ligar pros funcionários. Então assim, o cara pega o telefone, alô fulano, tal. Não, primeiro que o pessoal acha às vezes que é trote, né? Ser demitido. Eu vou ser demitido. o que que eu não entreguei, né? Tô devido alguma coisa. Não, tô te ligando pro seu aniversário, cara. Então assim, um impacto gigantesco. Aí o cara liga, né? fala pros amigos, fala pros colegas, fala pra mãe, conta para todo mundo. Então, e ele começou a a perceber a mudança por por essa simples eh eh ação. Tempos depois, na época que ele que a gente conversou, ele era tinha virado um um ótimo palestrante de temas ligados à gestão de pessoas, né? um cara que era muito muito distante. Então, começou uma lista de de, aliás, eu faço isso até hoje, né? Eu tô a 17 anos, todos os anos eu ligo para todo mundo. Ou problema de ligar hoje que ninguém atende o telefone, não é? Mas no mínimo eu mando, no mínimo eu mando uma mensagem personalizada, né? Não fico mandando no grupo, entendeu? Ah, parabéns, né? Sim. Então, manda uma mensagem, faço um comentário específico e tal. Então assim, quanto custa isso? Então de dinheiro nada, zero. De tempo pô e eu, né? Esse investimento é é poderosíssimo. Então comece com coisas muito simples. E eu falei, né, que eu acho que o primeiro segredo era a liderança. Então os líderes da organização tem que tem que ter essa esse espírito, né? Saber que eles estão lidando com pessoa. Ó, vou dar um outro exemplo, tá? um pouquinho mais sofisticada, mas também eh bastante simples, que é um exercício que eu gosto de fazer de vez em quando. Na acho que na penúltima reunião de planejamento que a gente fez com os líderes, antes de começar, eu pedi para cada um pegar uma folhinha e escrever os seus sonhos, né? Sonho pessoal, profissional, né? Da maneira mais ampla possível. Então, primeiro que só fazer isso de tempos em tempos é bom porque as pessoas resgatam os porquês delas, né? Porque às vezes você entra numa roda viva, você nem sabe mais porque que você tá fazendo. Então, quando você faz isso, você resgata um pouco, pô, mas o que que eu quero fazer da minha vida, né? Para quê? Para onde eu vou? Então, pode ser desde coisas muito simples, né? Mais práticas, mais materiais, até uma ambição maior do do ponto de vista de carreira. E aí eu peço para quem quiser compartilhar, compartilhar, né? nem todos eh ficam à vontade. Então, primeiro que só pelo fato de fazer isso, você já vai criando conexões, né, entre as pessoas, você vai entendendo, né, o que cada um pensa, onde cada, porque e e essa informação, ela pode ser muito útil para você, né, dali pra frente. Pô, eu quero fazer uma coisa especial para esse colaborador, pô. Deixa eu ver qual a lista de sonhos dele, né? Às vezes vou dar um relógio de ouro, né, que vale milhão e o cara não tá nem aí com isso, entende? Que é uma outra coisa completamente diferente. Então, o valor das coisas que você entrega não é quanto custa para você comprar, mas é o valor que tem pra pessoa receber aquilo. E o legal de um exercício desse, pessoal, é que tem muito mais coisa que a gente pode fazer que a gente nem nem pensa, né? Tem coisas que são acessíveis ou simples que a gente pode prover para as pessoas ou pode viabilizar ou pode ajudar que nem passou pela nossa cabeça. Rui, pois não. Eh, isso que você tá falando, eh, não sei se você sabe, mas uma das pessoas que eu me inspirei para migrar pro RH foi você. Eita! Eu escutei uma história que eu não sei se foi se aconteceu com você ou se aconteceu em um dos seus clientes, certo? Em que uma pessoa que veio de uma família muito simples, que não tinha conseguido estudar, começou na empresa, foi crescendo, crescendo. E o sonho dela era se formar e ser uma diretora, uma executiva. E o belo dia ela conseguiu, ela ia ser promovida pra diretora e chamaram a mãe dela sem ela saber. no escritório e promoveram ela na frente da mãe dela. É, não, essa história, eu não sei se você se lembra dessa história. Não, eu lembro a história, foi com uma empresa cliente nossa, mas essa história é sensacional, uma das melhores que eu já vi. Exat ex, porque eu até chorei quando eu escutei, foi aí que eu falei, eu quero ir pro RH e quero conseguir mudar a vida das pessoas e poder criar experiências especiais e que as pessoas se sintam felizes e realizadas. E essa parte que você falou do sonho, cada conversa que eu tenho com os líderes e o nosso foco, então acho que uma das perguntas que eu tinha era essa, onde eu deveria mirar primeiro? Então estamos mirando nos líderes, então estamos tomando a estratégia correta e é o como eles falam com as pessoas. A questão que a gente sempre aborda é o que e o como eles falam. E aí eu decidi ir pro RH, falei: "Tá, é ali que eu tenho que tá sensacional". Eu falei, olha, tô, se der tempo, a gente comenta aqui daquela nossa ideia aqui que surgiu, né? Acho que é é bem legal, mas ficou muito feliz aí de ouvir essa história. Mas só para eh eh eh contar, né? Então, o que aconteceu foi numa numa empresa numa conversa dessa de um líder com uma colaboradora, ela falou disso, dos sonhos dela, falou que vem de uma família eh muito simples. E aí um um belo dia ele ele eh chamou essa funcionária, tava promovendo ela, sei lá, de analista para supervisora. E nessa conversa ela falou: "Nossa, puxa, eu tô muito feliz, mas a minha mãe, né, eh eh se ela tivesse aqui agora, ia ser a maior emoção da vida dela, porque, né, nossa família é de uma origem muito simples, ninguém tá tendo as oportunidades". E falou isso eh para ele, espontaneamente, espontaneamente. Agora, o ponto é que ele registrou, né? Ele falou: "Ó, essa pessoa tem uma questão, né, eh, muito forte com a família, com a mãe dela, a origem dela." Então, registrou, ficou aquilo marcado. Anos depois, ela foi promovida daquela posição que ela tava paraa diretora da empresa anos depois, sei lá, não sei, 7, 8 anos depois. E na hora de comunicar, ele se lembrou da da conversa anterior que ela comentou da mãe. Então, antes de de comunicar, ele armou tudo, mandou buscar a mãe dela em casa, né, sem eh contar nada e ch, né, a mãe veio, entrou na sala dele e tal, ficou lá e mandou chamar a pessoa. Falou: "Ah, fulana, vem aqui, vamos conversar". Quando ela abriu a porta, entrou na sala, a mãe dela tava lá. Então, a primeira coisa, ela fala: "Aconteceu alguma coisa, né? Que que foi?" falou: "Não, C, tá tudo bem, né? Não tem nenhuma eh má notícia, só convidei sua mãe aqui pra gente bater o papo." Então, você lembra que há 7 anos atrás você me falou que nossa, sua mãe teria ficado muito feliz, né? Ia ficar muito feliz com a sua promoção. Então, você está sendo promovida diretora da empresa agora e estou fazendo isso na frente da sua mãe. Cara, é sensacional. Sensacional, né? Espetacular. espetáculo. Custo zero. Agora olha a atenção, né? Olha o cuidado. E de novo, uma coisa hiper personalizada, né? Porque ele registrou. E aí é isso, né? Se eu, né? Se eu sou um líder, primeiro que eu tenho que estar atento, aberto a essas coisas, mas não impede de eu fazer minhas anotações, tá certo? Ah, tá fulano. Então, eu tenho lá no minha, né, no no no WhatsApp lá do funcionário, eu tenho lá o nome, telefone e tal e quando tem alguma observação, eu coloco lá, ah, não sei o quê, os pais isso, ou irmão aquilo, qualquer ou estuda tal coisa, porque, pô, às vezes você não lembra mais, né? Eh, eh, ah, esse é veio dessa área, dessa profissão. Então, coisas muito simples que qualquer líder pode fazer. E o bom, né, não tem uma receita, não é para todo mundo fazer igual, mas se você tiver ligado, você você começa a prestar atenção, você começa a ouvir as pessoas, você começa a saber o que que é relevante para elas. Quando você, né, responde de alguma maneira nessa mesma linguagem, óbvio que impacto é grande, né? Óbvio. Teve, né, V mech, eu encontro gente assim que eu trabalhei, sei lá, 20 anos atrás, há 30 anos atrás, né? Encontrei recentemente no aeroporto, né, um ex-funcionário, mas de não sei, eu diria que talvez 40 anos atrás. Falou: "Nossa, Rui, que bom te ver. Você sabe que puxa, né, eu casei há tantos anos e tal, você ter ido no meu casamento foi assim uma coisa que, sabe? Eu eu na hora eu nem falei: "Caramba, né? Não, eu não imaginava que poderia ser tão que para ele é para ele aquela aquele momento, aquela data era muito muito importante. Eu e eu dei atenção para aquele, né, para aquele eh aquele fato. Então, é isso que eu acho que a gente tem que fazer, estimular, né, cada líder a ter esse pensamento, essa proximidade, a ter essa conversa e que seja genuíno, né? Porque eu percebo, a gente vem trabalhando nesses pontos eh com os nossos líderes e a gente escuta todas as pontas eh Rui, o tempo todo. O tempo todo eu tô fazendo pesquisas, entrevistas de desligamento, entrevistas de acompanhamento, entrevista de New Her de 3 meses, de 6 meses, de um ano. Nós acompanhamos as pessoas e escutamos o que tá bom, o que tá bem, o que não tá bem, o que precisa ser melhorado, como a gente pode ajudar, como nós podemos fazer a ponte das pessoas para ajudá-las, que elas deem certo aqui dentro. E a gente percebe que quando não é genuíno, as pessoas falam: "Mas meu líder, eu percebo que ele não tá de verdade interessado. Ele até se esforça, mas não é na verdade o interesse dele. Então, tem alguma dica que você possa dar para que a gente consiga virar a chavinha nesse líder, para que ele de verdade tenha um interesse sobre as pessoas?" Porque para aqueles que a gente não conseguiu acessar esse interesse verdadeiro, eu ainda não descobri qual é a fórmula. É um desafio, pergun de 1 milhão, né? Eu contei esse exemplo, né, bastante simples, né, do da do presidente começou a fazer ligações telefônicas no no aniversário, porque ele não acreditava esse detalhe da diretora de RH do lado dele insistindo, insistindo, né? deixou o negócio prontinho para ele. Então, ela achou um caminho de alguma coisa que para ele ele achar que não ia, né, ser um problema, não ia dar trabalho. E começou a fazer de então não adianta, a pessoa vai ter que praticar. Isso que você tá falando. É muito muito verdade, muito relevante, que é a coisa da autenticidade, né? As pessoas percebem quando é forçado, mas percebem, não adianta enganar aquele aquele comprimento, né? o sorriso amarelo, aquela coisa formal, né? Dá parabéns porque tá todo mundo, né? As pessoas percebem, né? Não, não é autêntico. Então eu acho que não tem muito jeito, tem que ter proximidade. Se você não conversa com o colaborador nunca, nunca ele vai achar que aquilo que você tá fazendo é autêntico, né? Por exemplo, tem empresa que ainda hoje acha que um pouco antes de fazer a pesquisa do GPTW, se der alguma boa notícia, pagar o bônus ou sei lá o quê, vai ajudar. Não adianta. As pessoas falar e aliás, dá o efeito contrário, né? As pessoas vão falar, tá vendo? A gente tá aqui meses e meses tentando discutir alguma. Agora que saiu a pesquisa, eles vieram pagar o o bônus. as dá o efeito contrário. Eh, outra coisa, não é exatamente o que você tá falando, mas também é um caso real que eh eu escutei direto da pessoa, que a gente tá falando negócio de salário, né? eh uma empresa, né, uma aquelas startups que começaram a crescer muito no Brasil. Então, no começo você tem um monte de dificuldade, os salários são apertados, ela começou a crescer muito, é muito investidor, tava muito bem, recebeu um aporte adicional, aí o RH fez uma pesquisa salarial, percebeu que tinha diferenças grandes em relação ao mercado. Na média tinha um gap de 30%. Aí o que eles fizeram e a pessoa me contando, eu falei, espero que ele esteja contando só uma ideia, mas ele não fez isso, né? Então o que eles fizeram? Eh, revisaram a tabela salarial de um dia pro outro e de um dia pro outro deram a correção, vai na média de 30%. Então, primeiro lugar, imagina um impacto que isso deu na Folha de um mês pro outro, né? Acho que um diretor financeiro ouvir a nossa conversa aqui, ficaria horrorizado, né, da desliga na hora, né? Mas eles fizeram isso, não é? Que eles pensam, eles fizeram, ele me contou quando ele já tinha feito. Segundo, foi, sei lá, três semanas antes da pesquisa do GPTW. Era uma pesquisa que ano a ano subia. Esse ano, né, eles tinham uma ambição, talvez, chegar lá no topo da lista e tal. Sabe o que aconteceu? caiu o resultado da pesquisa pela primeira vez. E por quê? As pessoas olharam o quê? A justiça do processo. Então eu tô aqui, trabalho que nem um condenado, né? Chego cedo todo dia, bato todas as minhas metas. O fulano que tá do meu lado, não é, né? Esse esse esse empenho todo, né? não tá tão dedicado, etc. Eu ganhei os 30% e ele também ganhou os 30%. Ou seja, valeu a pena esse meu esforço? Então, olha, imagina quanto foi o impacto financeiro dessa ação com o resultado que que teve o efeito eh contrário, né? Então, não é exatamente o que você tá falando, né? Um outro exemplo de natureza diferente, mas tem a ver com a com a questão da autenticidade. Então, acho que dá para começar, Evely, tendo pequenas ações, né? o cara consegue se mover, então fazer um desses exercícios pequenos que a gente falou, o exercício dos sonhos, exercício da de, né, do do do aniversário, sei lá, coisas, né, de conhecer um pouco a família, mas na hora que a pessoa começa a fazer, ela ela eh vê o impacto. Agora, você tem razão também no seguinte, se você faz uma coisa, faz outra, por exemplo, dá um treinamento, né? Tem treinamentos muito legais que a gente dá, outras empresas dão paraa liderança com essa, com esse enfoque em pessoas. Aíes devem ter programas eh legais também. Então, passa, né, por um programa, passa por agora, eh, tem tudo tem limite, né? Então, melhores empresas para trabalhar. E por isso que eu dei o exemplo da justiça, se não parece para as pessoas que você tem práticas justas, então, por exemplo, um líder, né, muito voltado para pessoas com muita atenção, ele ia tratar de uma maneira. O outro cara que não tem nada disso, se ele ia tratar da mesma maneira, né, não tem nenhum prejuízo isso para ele, a empresa, né, as pessoas olham e fala: "Pô, então não vale nada", entendeu? Então, empresa boa para trabalhar tem que ser justa, né? Tem que saber diferenciar as pessoas e mais tem que saber demitir quando necessário, né? Você ter principalmente líderes desalinhados, né? Com esse teu modelo, com essa tua cultura. O peso desse líder desalinhado é muito grande, né? Enquanto você conquista um, esse cara eh destrói do três, quatro. Então, e aí vem mais duas perguntas, então, Rui, que eu já vou aproveitar e vou encaixar, pois não. Aqueles líderes que já vim algumas situações falando, mas é um meu dos meu dos meus melhores produtores, meu melhor resultado na minha aquela linha de negócio X, porque ele na concorrência vai causar um estrago e o que que eu faço? E as empresas às vezes ficam no dilema entre o talento técnico, a capacidade de geração de negócios, a capacidade de criação, de operacionalização da de uma indústria, de uma fábrica, enfim, versus habilidade de gestão de pessoas que não t e as empresas, eu percebo que às vezes os líderes, o RH, os próprios diretores, o corpo diretivo da empresa, eles ficam entre a cruz e a espada. Sim. Qual é o impacto dessa decisão tomada e não tomada? Não, esse é esse é um dos erros clássicos assim das empresas clássicos, né? Tem todo lugar. Vou vou pegar a área de vendas onde isso é mais evidente, né? Até porque acontece muito na área de vendas. Então nós estamos falando de de eh práticas, né, voltadas para as pessoas. Nós estamos falando de uma cultura, né, voltada às pessoas, uma cultura de confiança, uma cultura de justiça. Quando você tem alguém desalinhado, eh, e essa pessoa exerce uma influência negativa muito grande. Então, vamos imaginar, né, um vendedor que na área dele é o cara que mais vende sempre, todos os meses, todos os anos, o cara que mais vende, mas o cara tá desalinhado com isso que nós estamos falando. ele não estimula o trabalho equipe, ao contrário, né? Tá sempre tendo aquelas práticas de puxar tapete, né? dele acima de todo mundo. Se você vai mantendo esse cara, né, valorizando o o só o resultado, olha a mensagem que você tá dando. Você tá dizendo assim: "Olha, pra gente aqui, pessoas são importantes, os valores, a cultura é importante, mas você privilegia o outro lado, a tua eh prática toda cai em descrédito. Aí você, aí a liderança da empresa fica sem credibilidade, porque ela tá falando uma coisa, escreve na parede, né? Frases lindas. Aqui as pessoas são mais important, só que na hora da Então eu eu entendo que é muito difícil lidar com um caso desse, mas desculpa, Evelyn, tem que agir, né? A gente teve alguns casos como esse que foi difícil, né? que a pessoa tá lá aí não sei o quê, tá muito tempo, bate todas as metas, mas se tá desalinhada e ó, nenhum desses casos que a gente teve ou outros de fora que a gente acompanhou, sinceramente, o estrago, né, que você fala, não, o cara ele vai paraa concorrência, sinceramente não aconteceu nada, tá? Espero, aliás, espero que essas pessoas tenham se dado melhor em outros lugares e lugares que quer gente assim. Tá bom, eu espero que você seja feliz lá, mas aqui não dá. Você tá criando uma, você tá e criando uma contradição interna. Você tá falando uma coisa e fazendo outra. Então é difícil, né? Então, melhores empresas para trabalhar não são as empresas boazinhas, são empresas justas de novo. E quando você, né, dá esse tratamento desigual, eh, você não tá sendo justo. Internamente a gente fala o seguinte, entre os valores e os resultados, nós ficamos com os dois, com os dois, tá? Quer dizer, eu preciso de gente que tá alinhado com a cultura, com os valores, com as práticas e pessoas que deem resultado. Se você não, né, um dos dois você não conseguir entregar, não, não cabe aqui. Com os resultados a gente tenta mais tempo ajudar, né? Olha, esse mês aqui, né, ou esse trimestre foi ruim, tá bom, vamos fazer um plano de que tá faltando? Por que que você não tá conseguindo, né, atingir tuas mé? Tá faltando uma capacitação, tá faltando um treinamento, tá faltando uma mentoria, a gente vai eh tentar, vai se esforçar por n razões, né? N você pode ter gente muito boa com essa desde que os valores estejam atingidos. Agora, como tudo tem um limite, tá? Teve alguns casos também internos que a gente demorou demais para fazer isso e no fim você já sabe, tem gente que eh eh não não tá legal para ele ali, ele não tá desempenhando por outras razões. Então, você fica insistindo, insistindo, perde tempo e mais tá atrapalhando a gente e a pessoa, né? Se ela também não buscar o caminho dela rápido, você tá deixando ela parada no tempo. Às vezes ela faz uma outra coisa. Tem gente que não, por causa de uma demissão dessa, o cara repensa a vida dele toda e fala: "Puta, deixa eu, deixa fazer o que eu quero, deixa eu mudar de vida, deixo eu tomar vergonha, eu deixo fazer um treinamento, né? Às vezes a pessoa precisa de uma chacoalhada". Então eu sei que é difícil, mas o caso clássico, né, do cara que bate todas as metas e tá completamente desalinhado, é difícil, mas tem que resolver. Deixa eu fazer uma pergunta que tá muito ou andou, eu acho que continua sendo um assunto muito em voga, a história do tal do trabalho remoto, híbrido, presencial. Isso é é uma dinâmica que vem mudando e e algumas empresas vão chegando a a a modelos, isso vem mudando, a gente vem sentindo so ponto de vista prático, cada vez mais eh o presencial eh nas nas na proporção, né? E e é lógico que eh a gente entende as coisas práticas, né? é o híbrido, você pode trabalhar de casa, você tem a vantagem, o saveing, a o ganho de tempo de deslocamento, essa coisa toda. Agora, Rui, sobre o ponto de vista prático, uma vez que eu escolhi meu rem meu meu modelo, né, seja mais remoto, seja mais presencial, isso significa que eu vou ter uma uma chance maior ou menor em relação ao great plac work? Como é que isso encaixa dentro do Great Plac Work? pelo que você viu nesses últimos tempos. Não. Ótima pergunta, Fernando. Para mim a resposta é simples. Não quer dizer que seja fácil, né, de viabilizar, mas é simples. Para mim a resposta é flexibilidade. Os modelos, né, se é híbrido, se é remoto, se é presencial, são modelos, são ajustes que você vai fazendo. Agora em qualquer um deles, isso vale agora, mas já valia antes da pandemia. Os modelos de sucesso são aqueles que incorporam mais flexibilidade, independente se eu tô num num modelo, por exemplo, você pode ter um modelo totalmente remoto e que pelo fato dele ser totalmente remoto, ela é inflexível do tipo, pô, mas eu também quero encontrar as pessoas de vez em quando. Se eu não encontro nunca, eu tenho eu tenho uma rigidez ou vice-versa, né? Eu tenho modelo presencial, mas que eu não tenho esse ajuste de flexibilidade, seja de horário, de dias, de por quê? Porque a vida de cada um, né? Aquela história de a gente saber de cada colaborador como é que é a vida dele. Por exemplo, na a gente discutia muito isso na pandemia, não? Agora tô mundo remoto, tal, né? Tá tendo muitos ganhos, a produtividade, mas tá bom. Tem gente que tem em casa um bom ambiente para trabalhar, né? tem uma uma sala reservada com, né, com silêncio. Tem gente que mora numa casa com oito pessoas e não vai ter nunca essa tranquilidade para trabalhar em casa. Então, quem falou que vai para ele é melhor trabalhar em casa, né? Não consegue se concentrar, não tem espaço, eh, barulho, etc, etc. Então, outros, né, moram próximo da empresa, é uma situação para se deslocar. Eu lembro que, né, antes da pandemia tinha uma pessoa que assim consistentemente chegava tarde. Um dia eu perguntei para, né, pro líder, falou: "Pô, mas que acontece com ele?" O cara morava há 2 horas de transporte do escritório. Cara, é um massacre levar 2 horas meia para chegar no escritório todos os dias. Então é um massacre, né? Eu ter que ele ter que seguir uma um modelo muito E o cara assim esforçado, dedicado, sabe? Não era que eu achava que ele chegava à tarde porque ele perdia a hora, mas não era isso. 2:30. Então imagina quantas coisas acontecem, né, num trajeto desse, né? Então o meu ponto é flexibilidade. Vou dar um exemplo lá atrás, né? Quando as empresas começaram a ter alguma prática flexível, muitas empresas adotaram a sexta-feira livre ou uma sexta por mês ou uma sexta à tarde por mês livre. Então aconteceu muito assim nas empresas do pessoal, né, ao longo das semanas começar a voltar pro RH, falar: "Olha, nossa, muito legal, né? Obrigado vocês estarem pensando na gente, dar uma sexta à tarde." Mas sabe o que que é? Minha esposa trabalha, né? Todos os dias. Então, sexta à tarde ela tá trabalhando, os meus filhos estão na escola, os meus colegas estão trabalhando. Então, sinceramente, essa sexta tarde para mim não tá me acrescentando agora, se ao invés de eu tirar uma sexta à tarde, eu puder uma, duas vezes por semana sair uma hora antes e buscar meu filho na escola, eu nunca fui buscar meu filho na escola. No dia que aparecer lá, meu filho vai chorar de emoção. Olha, né? Que coisa simples. Então, e isso tem a ver com a flexibilidade, tá bom? Eu vou te dar, né, um período aqui por semana, por mês, mas se se for rígido para todo mundo, vai ser bom para alguns e vai ser péssimo para outros, né? Então eu acho que qualquer modelo tem que contemplar a flexibilidade e tem que contemplar as características culturais da empresa, as características do tipo de trabalho. Por tem trabalhos que não tem a menor chance de ser remoto nem híbrido. Outros podem, né? Mas tem a ver com um modelo e uma cultura no nosso ecossistema, como são várias empresas. Hoje, de novo, eu não tô defendendo o modelo, eu tô dizendo que pra gente é um modelo que tá bom. Então, a gente é 100% remoto com exceção de uma das empresas que é é híbrido, né? É mais presencial. Por quê? Porque naqu naquela eh naquele grupo tem uma característica cultural, tem uma característica de interação, uma empresa que tá nascendo, tá crescendo. Então essa interação mais frequente tá sendo importante paraa evolução da empresa. Então nó não temos uma regra, não, você não pode ser eh presidencial, pode, ué, né? Nos outros casos, tá bom ser ser remoto com vários momentos presenciais. a gente a gente aluga, tem contrato com corking, né, que tem flexibilidade de horários e locais. Então tem e grupo se reúne uma vez semana, cada 15 dias, às vezes num lugar, às vezes no outro, às vezes perto da casa de um, às vezes perto da casa de outro. Então o tema da flexibilidade, eu acho que é cada vez mais eh relevante dentro dessa discussão, né, de modelo de trabalho ou de outros modelos, né? Então, naquele pacote de remuneração, né, que a gente falou de salário, de eh desenvolvimento e treinamento, eh a essa esse nível de flexibilidade também conta a ponto, né, a favor ou contra. Rui, queria fazer mais uma pergunta, entendendo qual a sua experiência das empresas que vocês vêm, você, você e GPW vem trabalhando há tantos anos, na minha experiência profissional, eh, é empírico, tá? Não tenho nenhum dado estatístico disso, mas nesse nessa evolução do 74 do do nosso da nossa pontuação no GPTW GPTW pros 93, certo? Eu venho trabalhando eh na liderança tanto de cima para baixo, top down, quanto de baixo para cima, porque eu percebi que no começo, e eu tô há 9 anos Uhum. testando. Perfeito. Quando eu comecei primeiro com os seniors, eu não vi um resultado tão imediato na base, porque eu percebia que eles meio que filtravam algumas coisas e não chegavam onde eu queria. no modelo, por exemplo, de uma liderança mais inclusiva, uma liderança com uma escutativa em relação aos funcionários, uma liderança mais próxima, uma liderança menos agressiva. E aí eu mudei a minha estratégia, eu comecei a a atuar com a os treinamentos, vários treinamentos, team building em massa pros líderes mais juniores e alguns estratégicos pros líderes mais senores. E o resultado começou nitidamente deu uma virada quando a gente começou a fazer isso. Perfeito. E eu fiquei em dúvida se foi uma simples coincidência de um momento que a Robert Heff estava passando, porque isso foi concomitante com boom nos nossos resultados financeiros também, ou se de fato isso teve uma ação, um uma interferência dessa mudança de estratégia abordando tanto senior para baixo quanto liderança júnior para cima. E aí a gente abordou todos ao mesmo tempo, tá? Não, perfeito. Acho que acho que sim, não é uma coincidência. Você teve uma uma interferência, uma ação, né? Porque na realidade, Evely, pensa bem, o que você tá fazendo, você tá provocando a cultura, né? você tá introduzindo, eh, e é um trabalho longo, como você falou, você tá 9 anos fazendo, você tá introduzindo determinados eh pilares adicionais ou reforçando alguns pilares na cultura da organização, né, nesse tema da liderança, nesse tema de de cuidar com as pessoas. Então, sim, eu acho que tem que fazer as duas coisas, né? Porque você tem que mostrar essa coerência do trabalho que você tá fazendo, né? Como a gente falou agora h pouco, aquilo que tá sendo falado, aquilo que tá sendo publicado como a missão, como os valores e aquilo que tá sendo praticado, né? Então você tem que e na hora que você conta lá embaixo, você gera o envolvimento, mas você também gera uma expectativa. Ou seja, as pessoas de baixo também começam a cobrar. Falou: "Ô, pera aí, nós nós estamos falando agora." Foi exatamente o que eu vi. Eles começaram a cobrar e eles a terem o comportamento e cobrar o mesmo comportamento dos senniores. Isso. Então, foi mais rápida a mudança. Certo. Perfeito. Acho que tá certo duas duas coisas. Não, não pode fazer só uma ou só outra, né? Se fizer só de cima para baixo, é o que você falou, tem coisa que não der. Fizer só de baixo para cima, parece que você tá, você não tá confiando na liderança, fala: "Ah, eu sei que vocês não vão fazer. Então, agora na hora que você trabalha e falar: "Olha, isso aqui vai permear a organização inteira, eu vou falar a mesma coisa para todo mundo." Claro que os treinamentos vão ser diferentes. Aqui vai ser um pouco mais assim, mais aberto. Aqui é um treinamento, né, menor, mais executivo, mas eu vou falar as mesmas coisas. Nós vamos bater nessas teclas, inclusive, né? Tá aberto aqui para quem quiser questionar, mudar, interferir, será o que que vocês acha que não tá bom? Porque isso vai permear a organização inteira. Então essa coerência, né, do que você fala e a prática é a coisa mais importante para você conseguir essa evolução da cultura, né, essa, né, transformação da cultura. é uma coisa, acho que muito, mas essa evolução, esse passo a passo, né, tem que ter essa coerência de de eh discurso e prática. É o que é mais efetivo, mesmo que sejam às vezes você pode falar, vou dar um passo mais lento, né, por não sei porquê, mas sempre garantindo essa essa consistência, né? Então, parabéns. Ó, esse essa evolução tua, esse número aqui é impressionante e não é coincidência, tá? Não tem não tem eh bala de prata. te dei um caso aí, né, de milhões de reais em folha de pagamento que deu efeito, aliás, não foi efeito zerot negativo. Então, tem que ter consistência, coerência e, né, precisa de um pouco de tempo. Tem coisa que, né, a organização tem que olhar, falar: "Puta, é verdade, hein? Me falaram isso no ano passado, agora tá acontecendo isso, agora tá acontecendo mais aquilo." Opa, tá coerente o negócio. Tô gostando de ver, né? Tô, vou pagar para ver, né? Sim, concordo. Foi muito bom, Rui. Muito obrigada, de verdade. Um prazer ter esse bate-papo com vocês. Eh, nossa, com presente para mim. Obrigada. Eu eu que agradeço. Acho que foi muito legal, né? Acho que eh eh eu costumo brincar que às vezes a resposta é importante, mas as perguntas, né? as provocações são mais importantes que vão te vão te levando, né, pra gente chegar achar caminhos, chegar em conclusões, né? Então eu que agradeço aí a o bate-papo, foi muito prazeroso e conta aí com a gente quando vocês precisar. Ó, já já abri outras frentes aí pra gente debater no futuro. Muito legal. Obrigado. Acho que foi um bate-papo bem bem proveitoso aqui. Eh, vários insightes, quebras de paradigmas, provas de que ser great place to work ou criar um ambiente de trabalho melhor eh é benéfico para todos e envolvidos aí. Hoje a gente conversou sobre a importância de ambientes de trabalho melhores com o Rui Xosaua. Eu sou Fernando Mantovani, estive aqui acompanhado também pela Santos e a gente espera ver vocês na próxima edição do Robert Hef Talks. Este podcast é produzido pela Robert Hef, a consultoria global de soluções em talentos que mais cresce no Brasil. Venha fazer parte dessa história. Trabalhar com pessoas e ser o agente da evolução e transformação da vida de profissionais pode ser uma atividade muito gratificante, além de uma excelente oportunidade de carreira. Acesse a sessão Trabalhe Conosco do nosso website o roberthef.com.br e veja as vagas disponíveis. Junte-se a nós. [Música]
Cultura e clima: os pilares desempenho
Ao abordar os fundamentos da gestão de pessoas, Ruy foi direto: “colocar pessoas no centro melhora o resultado da organização”. Ele reforça que esse entendimento é sustentado por evidências consistentes acumuladas ao longo de anos de pesquisas e rankings conduzidos pelo Great Place to Work.
Segundo ele, há uma distinção essencial entre cultura e clima organizacional. Enquanto a cultura representa o DNA da empresa, ou seja, suas crenças e valores, o clima reflete como esses princípios são percebidos e vividos no dia a dia pelos colaboradores. “A cultura é o que a empresa diz ser. O clima é o que as pessoas realmente vivem lá dentro”, explica.
Essa diferença é crucial para entender por que empresas com culturas formalmente bem definidas ainda podem enfrentar sérios desafios de engajamento e produtividade.
A matemática do engajamento
Um dos pontos altos da conversa foi a forma clara com que Ruy relaciona clima organizacional e performance. Ele propõe uma reflexão prática: considere o valor da folha de pagamento, seja R$ 100 mil ou R$ 10 milhões mensais. Esse valor será pago de qualquer forma. A pergunta é: o investimento está sendo bem aproveitado?
“O colaborador desmotivado custa o mesmo que o colaborador engajado. Mas o retorno é completamente diferente”, afirma. Ele destaca que, nas melhores empresas acompanhadas pelo GPTW, o cuidado com o clima permite extrair o máximo potencial dos times, sem aumentar os gastos fixos.
Ou seja, o diferencial competitivo não está apenas em contratar talentos. Está em criar um ambiente onde eles possam florescer.
"O colaborador desmotivado custa o mesmo que o colaborador engajado. Mas o retorno é completamente diferente”, afirma Ruy Shiozawa.
Liderança: o elo entre cultura e clima
Durante a entrevista, Ruy dedicou atenção especial à figura do líder. Para ele, nenhuma transformação cultural se sustenta sem liderança preparada e comprometida. “Se o líder não vive a cultura, o clima desaba”, alerta.
Ele afirma que o modelo tradicional de liderança baseada apenas em autoridade ficou para trás. Hoje, espera-se um líder que inspire, escute, dê autonomia e construa um ambiente de confiança.
Ruy também ressalta que liderar bem não significa ser permissivo, e sim coerente. “Não adianta ter um pôster dizendo que a empresa valoriza o respeito se o líder direto é agressivo ou indiferente.”
O custo silencioso dos ambientes tóxicos
Embora o foco tenha sido positivo, Ruy também abordou os riscos dos ambientes mal geridos. Empresas que negligenciam o clima organizacional enfrentam perdas silenciosas, mas profundas: alta rotatividade, absenteísmo, queda de produtividade e danos à reputação.
“Em ambientes de medo ou desconfiança, as pessoas se protegem e não inovam”, afirma. E lembra que as novas gerações exigem cada vez mais transparência, propósito e qualidade de vida no trabalho. “Os jovens não querem só um salário. Eles querem um lugar onde possam ser ouvidos, crescer e fazer diferença.”
Da escuta à ação: o caminho da transformação
Para Ruy, transformar o clima começa por um passo simples, mas desafiador: escutar de verdade. Muitas empresas ainda tratam pesquisas de clima como mera formalidade. “Escutar e não agir é pior do que não escutar”, adverte.
A boa notícia é que não é necessário fazer uma revolução. “Comece ouvindo a equipe, ajustando processos, reconhecendo quem faz bem-feito. Pequenas mudanças podem gerar grandes impactos.”
Ele encerra com uma provocação poderosa: “Se as empresas cuidarem das pessoas com a mesma atenção que cuidam de seus clientes ou resultados financeiros, verão esses resultados melhorarem naturalmente.”
Em um mundo cada vez mais complexo e competitivo, cuidar do clima organizacional deixou de ser um diferencial para se tornar uma questão de sobrevivência. Afinal, como resume Ruy: “Gente feliz entrega mais. E entrega melhor.”
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