Em um cenário de mudanças rápidas, crises globais e novas demandas profissionais, a saúde mental e a inteligência emocional tornaram-se temas centrais dentro das empresas. Esse foi o ponto de partida da conversa no Robert Half Talks, que reuniu Maria Sartori e Lais Vasconcelos, executivas da Robert Half, e Jackie de Botton, Diretora Criativa da The School of Life Brasil. O diálogo revelou que o equilíbrio emocional não é apenas um diferencial, mas uma necessidade estratégica para líderes, equipes e organizações que desejam prosperar em meio a tanta complexidade.
Olá, [Música] sejam bem-vindos a mais um episódio do Robert Hef Talks. Eu sou Mário Custódio, diretor de recrutamento executivo da Robert Hef. E neste episódio, eu e a minha colega Maria Sartori, diretora de mercado, nós vamos conversar com o Diego Barreto, CEO do Food, sobre a liderança em ambientes multiculturais de alta performance. Diego também passou por empresas relevantes de mercado de outros setores, inclusive iniciando no setor jurídico. Ele é autor de dois livros, Nova Economia e O cientista e o Executivo. Atualmente ele lidera o iFood, eh, com foco em crescimento, inovação, impacto positivo, cultura. Eh, Diego, seja muito bem-vindo aqui e é um prazer recebê-lo, é um prazer eh conversar com você aqui no nosso podcast. Prazer é meu. Bora, bora lá falar. Vamos falar muito de pessoa, cultura, modelo de gestão e, ou seja, falar daquilo que realmente faz empresas terem sucesso, sair daquela figura do Super Homem, da Mulher Maravilha para falar do todo. Diego, eu queria começar te perguntando o seguinte, né? O o iFood é uma é uma marca, é uma empresa extremamente reconhecida no mercado e eu diria que por si só ela já até gera uma atratividade quando a gente pensa em contratar profissionais. Eh, por outro lado, é uma empresa gigante, né? São milhares de funcionários. Eh, e eu queria entender, eu queria que você nos contasse um pouco, né, quando a gente pensa em cultura, né, em criar uma cultura, eh, em preservar uma cultura que não seja só um panfleto na parede lá com os valores, eh, num ambiente que eu suponho que tenha bastante diversidade, né? Como é que é trabalhar dessa forma? Como com que que você diria pra gente sobre isso, Mário? Eh, eu eu vou quebrar essa essa essa pergunta em vários bloquinhos. Acho que o primeiro é eh no Brasil nós não aprendemos a fazer isso. Então, se você me perguntar assim, como é que é difícil? É fácil, foi natural, foi isso? Foi aquilo, é difícil demais. Porque as escolas no Brasil, leiam-se as empresas, el não não é isso que elas nos ensinam. que elas nos ensinam é o seguinte, ó. Esse país tem pouca oportunidade, esse país tem pouca empresa, esse país tem pouco emprego. Então, você tá aqui trabalhando para mim, você baixa a cabeça aí, você vem trabalhar e não enche o saco, não. Essa é a realidade nossa, gente. Como é que a gente foi escolher trein quando a gente estava lá na faculdade? a gente aplicava para todos os trainis e o que a gente passasse, a gente pegava o da empresa que era maior, do salário que era maior. Ou seja, a forma de se comportar, se você prestar atenção nas escolhas, é uma forma muito mais ou de necessidade ou é uma forma muito ligada a uma subordinação. É isso, é isso, é isso, é isso. E e é fácil entender isso. A competição pela mão de obra no Brasil, ela é baixa. Pensa só, imagina alguém que tem um bom emprego numa indústria em Anápolis, Goiás. Se essa pessoa perderu emprego lá, onde é que ela arrumou outro emprego desse numa fábrica lá em Anápolis? Não tem. Tem mais duas fábricas, três fábricas. Qual a probabilidade de alguém sair naquele mesmo instante, portanto, você ter uma uma vaga para você? Então você você entende que os elementos que constróem cultura, que em última instância é a competição pelas pessoas, pelo talento, pela pessoa certa, eles são pouco existentes no Brasil. É diferente de Estados Unidos. Estados Unidos, vamos pegar o exemplo Estados Unidos, cara, tem milhares de empresas em Chicago, em Austin, em Nova York, em Miami, em Los Angeles, em São Francisco, em Searol, entende? Então eu preciso competir pelo capital. Aqui no Brasil você não precisa competir pelo capital. Então, a escola no Brasil não foi uma escola que formava líderes ou mesmo gestores que precisavam entender o que que ia competir pelo capital. Então, esse é um primeiro bloco. Aqui no Brasil você não tem grandes escolas disso. Você conta, alguém vai falar assim: "Ah, eu conheço uma empresa". Eu entendo, mas essa é exceção. Essa é exceção. Eh, aí vamos para um segundo bloco, né? né? O segundo bloco é eh o quanto o ser humano é capaz de compreender o poder de cultura. E o ser humano, ele tem baixo poder de compreensão de cultura. Por quê? Porque a nossa cabeça, ela tem duas características que a psicologia explica. A primeira delas é um pensamento de curto prazo. Por que que você bebe, mesmo sabendo que beber em excesso faz mal? Por que que você come comida eh excesso de comida? Não, não, não, não saudável, porque ela é gostosa e te satisfaz no curto prazo, né? Por que que você comete adultério no seu casamento? Porque no curto prazo te gera um prazer. Esse é o ser humano, cara. Esse é o ser humano. E o segundo elemento é o o elemento de tribalismo, né? E esse é um e o tribalismo que é o fo, não, eu sou corintiano. Aí você vai pro estádio, abraça um cara sujo, suado, que você nunca viu na vida, porque, cara, você é tribal, porque o cara usa a mesma camiseta que você tá usando, sabe? Eh, você vai estudar num colégio e aí você começa a falar mal do outro colégio. Então, a o que que eu quero dizer? A gente tem formas de raciocinar e de de de de de de de se comportar que ela vai contra um pensamento que é um pensamento mais longo prazo. Pensa, quando você pensa em cultura, geralmente você vai pensar em país. Pô, você tem uma formação milenar de de de séculos para poder formar uma cultura de um país. Esses dois comportamentos de curto prazo, eles vão contra isso. Então, você tem um segundo desafio aqui que é o ser humano. E o terceiro, para terminar e falar do desafio aqui, é para você criar a cultura, você precisa ter muito claro aquilo que você quer e aquilo que em especial você não quer. Porque é muito fácil você ser seduzido pelo pensamento de curto prazo e dizer: "Não, mas essa pessoa aqui é a pessoa mais inteligente do mundo. Essa pessoa aqui é a pessoa mais famosa do mundo. Essa pessoa aqui é a pessoa mais é o currículo que passou pelas empresas mais legais que eu acho do mundo." Então essa essa capacidade que você tem que ter de saber exatamente o que você quer e o que você não quer é muito difícil. Então o resumo da ópera aqui é que no limite isso é difícil. Para nós a gente tá criando essa cultura milenar. Para nós, a gente olha para esses pontos que eu disse para você e a gente reconhece as dificuldades e, portanto, a gente cria mecanismos e formas de ir contra eles. Diego, quando a gente fala de cultura e de formação da cultura, isso obviamente começa na entrada do profissional dentro da empresa. E eu já ouvi você falando a respeito, eu fiquei encantada com o conceito do bar razer do do iFood. Eu queria que você falasse um pouquinho pra gente a respeito desse conceito. Eu queria entender, porque isso eu nunca ouvi fal você falando. Gostaria de entender como que vocês definiram quem são esse essas 30 pessoas desse comitê, se são pessoas que estão desde o início no iFood ou se não, tem pessoas que estão há pouco tempo no iFood e fazem parte desse desse comitê. E também gostaria eh que você explicasse se uma empresa hoje quisesse eh montar algo nesse sentido, quais dicas você daria? Boa, Maria, acho super super super importante. Eh, a gente tá falando disso e e a entrada na empresa e e a razão é muito simples, né? Mas se você pensar que uma empresa, isso vai variar muito setor para setor, vai ter um turnover entre 2 e 4% mês, eh você vai ter ao longo de 1 2 3 4 anos sempre uma quantidade importante de pessoas que chegaram há pouco tempo. O que significa que todo dia a sua empresa tá dando um passo para trás em termos de cultura, porque tá entrando uma pessoa nova todo dia, né? Entrou uma pessoa nova e hoje, cara, essa pessoa tá dando, el tá pegando a sua média de cultura e dando um passinho para trás. Então, o processo de entrada ele é muito importante para que você garanta que as pessoas elas tão não estão dando esse passo para trás. Eh, junto com isso, quanto mais chato você é no processo de entrada, mais o time internamente ele vai ficando eh consciente do quanto ele tem que ser chato. Porque se ele não for chato, o mecanismo vai pegar ele ao longo do tempo e vai fazer ele ser ineficiente, né? Então, se você tá num processo, fala: "Ah, não, mas é a pessoa que eu quero. Ah, não tem muito nossa cultura, mas vamos." Aí o que que acontece quando no final? Fala: "Não, não, não vai entrar. Putz, vou ter que começar tudo de novo. Então isso é ineficiente. Então a gente criou eh não só o barraer, que eu vou explicar aqui um pouco melhor, mas outras coisas para poder levar no limite, no limite eh a probabilidade de eu est escolhendo a pessoa certa. Isso não quer dizer que eu acerto sempre, mas eu aumento a probabilidade. Então de primeiro, de onde vem o Barrazer, né? Ah, o Barraer a gente aprendeu com a Amazon nos Estados Unidos. Amazon faz isso de um jeito diferente depois. E é óbvio que tem que ser diferente porque eu não tenho que copiar e colar, né? A minha cultura é minha cultura, eu aprendi o mecanismo. Eh, e aí a gente trouxe isso para cá com o seguinte conceito. Eh, eu preciso tirar da pessoa que é dona da vaga a decisão de quem trazer. Por quê? Porque essa pessoa é conflitada. Conflito de interesse. A gente discute conflito de interesse em todas as relações de uma empresa. É, essa é mais uma apenas. Então, o que que a gente faz? A gente tem um grupo de pessoas que a gente fala, ó, toda vez que chegar na parte final, a gente destaca uma pessoa, ela vai lá e faz um papo só para ela chegar numa conclusão. Essa pessoa tem o jeitão do iFood. Por que que eu gosto de falar tem o jeitão do iFood? Porque, cara, é muito mais fácil você entender o que eu tô querendo entregar. Cultura às vezes é um negócio difícil das pessoas personificar, não personificar, mas materializar. Quando você fala, tem o meu jeitão, é muito mais fácil você pegar as coisas. E aí essa pessoa vai lá, entrevista, ela fala: "Sim, não, sim, não, acabou. Não tem, não tem, não tem segunda instância. Ninguém entra com recurso para dizer: "Ah, mas a Maria não foi justa aqui". Não esquece, a Maria disse que não é não. Acabou. ponto começa de novo. Então, o que que a gente precisou para isso? A gente precisou olhar para as pessoas dentro da organização e falar: "Quem que me representa aqui?" E a gente tem uma forma de escolher isso. Primeiro, eh, o jeito iFood de trabalhar, ele é um jeito muito claro, ele é muito óbvio. E é muito importante isso que eu tô falando, Maria. Eh, eu eu costumo sempre falar para as pessoas assim, a coisa mais fácil que eu a coisa mais fácil de fazer e de dar certo é você pegar o documento de uma empresa, tirar o nome dela e colocar o nome de outro e você e uma pessoa ler e não notar que é da empresa errada. Sabe por quê? Porque as pessoas escrevem muito de forma generalista. Ai, venha trabalhar numa empresa que cresce, que é legal, que é comprometida com isso, com aquilo. Tira o nome da minha, bota o nome da sua, você vai conseguir continuar lendo o documento. Aqui a gente tem uma regra em tudo que envolve cultura. A regra é, se alguém tirar o nome do iFood e colocar o de outra, vai soar estranho demais. Ou seja, cara, eu tô definindo muito bem o iFood, né? É como se eu falasse assim, se cara, se eu se eu se eu for muito específico para definir a cultura japonesa, você não consegue tirar o nome Japão pro Brasil e falar: "É, talvez sirva pro Brasil". Impossível. Impossível, porque nós somos muito diferentes. E é essa capacidade de escrever com muita facilidade algo que te faz muito único, é, é o que efetivamente denota que você tem uma cultura, porque você sai do generalismo. Então, a gente ao criar esses essa essas essas esses conceitos, esses documentos, esses mecanismos que são muito específicos, a gente tem muito mais facilidade de olhar para pessoas e ao longo do tempo avaliá-las e defini-las. Então, tem pessoas que às vezes tem pouco tempo de casa e estão lá, tem, porque é fácil você achar pessoas que têm aquele comportamento, porque ele é muito específico. Então, sim. Então, não é um negócio de só quem tá aqui há 10 anos, tipo meu caso que tá aqui há quase 10. Não, não, não é sobre isso. Às vezes tem pessoas aqui que às vezes com meses de casa, tem, é possível isso acontecer. Por quê? Porque se você tá trazendo pessoas com a alta probabilidade de ter o seu jeitão de trabalhar, boa parte dessas pessoas ao longo de um espaço curto de tempo, você vai olhar e falar: "É ela, é ela mesmo". e ela pode lá representar isso. Então, sim, a gente tem aqui um grupo bem diverso em termos temporais e ele é definido baseado em situações em em em em numa prévia muito importante que é você ter uma definição muito específica do que é o jeito iFood de trabalhar. Mas eu vou te contar mais uma ou duas coisas aqui só para você entender o como a gente é chato no processo de entrada. Quando as pessoas recebem a oferta acima de gerente, gente, o iFood tem 8.000 pessoas, tá? Então você imagina acima de gerente, é gente demais, absolutamente falando. Eu mando uma mensagem pessoal para cada uma delas antes dela vir. Eu e eu mando e olha só, não é que eu mando assim, eu tenho uma mensagem pronta que eu vou lá e dar um forward. Ã ã ã ã ã ã. Eu sei tudo. Eu vejo quem é a pessoa. Eu vejo quem entrevistou. Eu falo com quem entrevistou. Eu vejo todo o processo. Eu vejo os gaps que essa pessoa ficou todos. E eu mando uma mensagem dizendo: "Oi, Maria, tudo bem? Pô, o Diego aqui do iFood, deixa eu te falar um negócio, tá? Que legal. Tô super feliz que você tá vindo e tal, não sei o quê. Mas deixa eu te falar um negócio. Você não tá vindo por causa do seu currículo. Igual ao seu currículo, existem 1 milhão. Que fique bem claro, isso não te desmerece. Você, parabéns pelo currículo que você que construiu, mas ele não é o meu ponto de decisão. Sabe por quê? Porque achar gente boa não é a coisa mais difícil do mundo. O problema é como é que você pega alguém bom, coloca num sistema e o sistema performa melhor e não pior. Então eu sempre brinco, é tipo um time de futebol, é muito fácil você contratar um jogador caro, colocar e você fala: "Ó, o time não melhorou". Porque o fato de você colocar dentro de um sistema uma pessoa boa, não quer dizer que o sistema vai melhorar. E aí eu falo: "Ó, deixa eu te explicar por quê. Porque o que define ritmo cadência numa empresa chama cultura. O seu papel daqui paraa frente é ter a clara certeza de que você cada dia mais tá próximo do nosso jeito iFood de trabalhar." E eu vou te dizer um negócio, se você não fizer isso, eu vou te demitir. Eu falo isso para as pessoas. Portanto, se você tiver vindo para cá e você me enganou, cara, não venha, porque eu vou descobrir, porque você não consegue, você consegue me enganar num cinco entrevistas de uma hora. Você não consegue me enganar todos os dias por seis meses seguidos. Não existe isso. Portanto, se você tiver vindo para cá por causa disso, sei lá, o salário, porque você tá desempregado, porque não sei o quê, porque não sei o quê, não venha. Eu vou descobrir e eu vou te demitir. E eu vou te demitir não é porque eu tô num caça bruxas, é porque quem não respeita a minha cultura não pode tá aqui, porque é uma falta de respeito. Se você vai pro Japão e não quer se comportar conforme a cultura japonesa, é você quem tem que sair do país. Não é o Japão que tem que mudar por causa de você. Então, esse é um outro exemplo. Eu vou te dar um terceiro exemplo. A gente chega em alguns casos no processo de entrada, quando eu não sinto segurança, eu falo: "Cara, independente como a pessoa responde, tal, eu falo: "Ó, deixa eu te falar um negócio, sendo muito sincero, você tá realmente assim disposto? Se você não tiver, eu queria te fazer uma proposta. Eu te pago se meses de salário para você não aceitar a proposta. Ofereço dinheiro. Ofereço. E por quê? Porque, cara, as pessoas com a necessidade de terem que pagar a conta todo mês, elas eventualmente elas, cara, do ser humano, cara. Ser humano, é psicologia, não tô inventando isso aqui. O cara vai, ah, veja bem. Então, você vê esse processo de entrada para nós, ele é muito sério. O que que ele é engessado? Zero, tá? Isso aqui é tudo muito rápido. Não tenho aqui, eu não tenho, não tenho um assistente que marca minhas coisas aqui para fazer. Eu pego, me manda o WhatsApp aí. Toda vez eu eu recebo, mando os WhatsApp, eu falo com a pessoa diretamente, eu resolvo diretamente, tudo é muito importante. Esse é um papel muito importante. Alguém já desistiu? Eu fiquei curiosa, pô. Depois que contratou, você ofereu dinheiro. Ó, eu a gente não teve uma situação de alguém que desistiu de vir, mas eu tenho, eu vou andar alguns steps aqui na cadeia. uma vez por ano, no planejamento estratégico, eh, a gente reúne a liderança, que são mais ou menos 350 pessoas, e, e lá o que que eu faço? Eu falo: "Ó, a gente tem aqui uma missão muito clara e tenho aqui uma estratégia muito clara. Pensa na missão numa lógica de 3 anos e a estratégia numa lógica de 1 ano." Quando eu olho para isso aqui e vejo tudo que a gente tá inovando, testando e tentando mudar, como é que eu imagino que vai ser o ano? Eu descrevo o ano no nível pessoal. Às vezes é mais difícil, às vezes é mais fácil, às vezes é mais caótico, às vezes é menos caótico, às vezes ele é mais ambígo, às vezes ele é menos. E eu descrevo isso. Eu falo, gente, como consequência o ano vai ser assim ou os próximos 3 anos tendem a ser assim. É isso que você quer? Porque se não for, e aí eu faço, eu coloco sempre uma linha assim, ó, em que eu divido o o tem lá o palco lá, né? Eu divido o palco, falo: "Ó, eu tô vindo pro lado de cá porque eu eu tô OK com isso. Quem não tiver tem que ficar do lado de lá e, ó, tem 48 horas para me dizer que não quer e eu vou pagar um ano de salário para poder deixar a liderança da empresa. Geralmente duas a três pessoas pedem demissão e eu pago um ano de salário. Aí eu vira e mexo, eu escuto alguém falando uma besteira que é: "Nossa, mas você gastou um ano de salário com a pessoa? Toda vez que eu escuto essa besteira, eu falo: "Essa pessoa não entende de cultura". Essa pessoa é uma pessoa transacional, é uma pessoa que acha que tem que ficar entregando metinha, é uma pessoa que tá vivendo no mundo do Brasil que eu narrei agora a pouco. Esse não é o ponto. 350 pessoas, se eu tiver alguém ali que não tá encaixado, que não tá no momento, que não tem o meu jeitão e eu não consegui ver isso ainda, cara, ela tem que sair. E não é porque ela é ruim, ela é ótima, ela continua sendo um profissional maravilhoso, mas não é o japonês do meu Japão, não é o meu italiano da minha Itália, não é o brasileiro do meu Brasil. Ô, Diego, é, cara, bem bem interessante esse ponto que você colocou e eu queria saber qual que é o jeitão eh do iFood, né, até para eu para eu começar, né, para para eu avaliar, né, o o meu potencial em um dia fazer parte do seu time. Não, brincadeiras à parte é qual que é o jeitão do iFood. Cara, assim, acho que a coisa mais, eu vou te dar, te contar aqui algumas coisas, mas a coisa mais importante do que eu vou te falar é você eh observar o como a gente eh tenta especificar as coisas para ficar bem claro o que é esse jeito. Seria muito fácil eu vir aqui para você falar uma palavra X que significa tal coisa e falar: "Ah, entendi. Então, aí é assim que você. Então, assim, eh, eu acho que eu eu não vou passar por tudo aqui, senão eu vou ficar bastante tempo, mas eu vou te dar alguns exemplos. Então, eu vou te dar um exemplo assim, ó. A gente fala assim: "Cara, aqui você tem que ser empreendedor". Aí na sua cabeça, Mário, deveria vir uma uma uma memória que é assim: "Nossa, a cada 10 empresas que eu falo, sete falam isso." Então, não é assim que a gente para, não é aqui que eu paro. Onde eu começo é: você sabe o que é ser empreendedor? Aí quando eu converso com as pessoas, né, não sei, sei, sei o que, o que que é ser empreendedor? Aí geralmente vem as respostas de Wikipedia, né? Aquelas resposta conceitual, não sei o quê, né? Eu falo: "Ó, deixa eu te explicar um negócio. Ser empreendedor é se ferrar 70% do tempo, 80% do tempo. Não existe outra definição. Não existe outra definição. Ser empreendedor é se ferrar 70, 80% do tempo." O que que significa isso em termos práticos? Que 70, 80% das reuniões que você vai participar, as pessoas vão dizer: "Hum, não tá bom. Hum, isso aí não tem nada de diferente do que existe no mercado. Um, você não conquistou nada ainda. Um, tá longe da gente achar. E você tem que falar: "Eu me sinto bem com isso." Você não pode, ó, tô falando de cultura, hein? Você não pode entrar num ambiente desse e falar: "Tô, toda hora tão aqui me criticando, toda hora tão dizendo que tá ruim, toda hora que não sei o quê". Não pode, porque se você se sente assim, você não é sua cultura. Você você vai ficar mal, você não vai ser feliz. Então, olha como é específico o que eu tô te dizendo. Eu estou te dizendo, você vai entrar em 70, 80% da reunião e a gente vai olhar e falar: "Hum, beleza, é bom, eh, mas não, não, senão você não tá empreendendo, cara". Então, entende? É muito específico. Eu vou te dar aqui um um outro exemplo. A gente fala de inovação, é uma outra parte, né? A importância de você ser inovador. Eu tenho certeza que você vai em 10 empresas e 10 falam a mesma coisa. Até porque eh de novo, eu o ser humano não consegue olhar no espelho e falar: "Não, eu não sou inovador". Tipo, é tipo você olhar no espelho e falar: "Não, eu não sou uma pessoa legal, não sou uma pessoa do bem, sou uma pessoa do mal". Não existe isso, né? Então, a cabeça do ser humano vai sempre negar. Por isso que eu sempre digo assim, é muito fácil eu chegar, às vezes alguém me chama para ir na empresa falar um negócio, tal, aí eu falo, gente, ó, vai doer umas coisas que eu vou falar lá, tá? Eu tenho certeza. Por quê? Porque você nunca vai dizer que você não é inovador. Agora é muito fácil você fazer três perguntas e descobrir se você é ou não, né? Então, eh, aí a gente fala: "Cara, o que que é ser inovador?" Ó, presta atenção. Inovador é se eu olhar para um problema e falar: "Eu vou achar uma solução que ninguém pensou e a minoria consegue fazer". Olha só, quando eu digo para você que ninguém pensou e a minoria consegue fazer, cara, a chance de você chegar para mim, falar: "Ó, olha aqui, é, cara, a chance de você conseguir isso é muito baixa." Por que que é baixa? Porque não é fácil você conseguir isso. Não, a vida não é fácil assim. Portanto, para onde isso me leva? Isso me leva para um lugar chamado teste. Olha só. Então, porque eu preciso fazer um negócio que ninguém nunca fez ou é difícil mesmo assim as pessoas fazerem, eu preciso achar uma solução no meio do caminho que, cara, que seja única, não tá na sua cabeça, porque se tivesse, você seria gênio e a vida não funciona assim. Não vamos parar com essas, não vamos sonhar. Então, o que que eu preciso que você faça? teste. Preciso que você aprenda ao longo do processo. Preciso que você teste uma infinidade de coisas e você fale: "Hum, aprendi isso aqui, aprendi aquilo ali, aprendi aquilo ali, aprendi aquilo ali, aprendi aquilo ali, aprendi aquilo ali". E a coletividade desse aprendizado vai formando uma coisa ao longo do tempo. Para conseguir fazer isso, Mário, olha que interessante. Eu comecei a dizer que você e as suas ideias individuais são pouco relevantes. Olha que interessante isso. Então, quando eu falo aqui, aqui não tem espaço paraa pessoa que é selfcentric, que é arrogante, que é egoísta, é porque o processo, a cultura não vai te permitir. você não vai conseguir chegar no lugar e falar: "Eu tive uma ideia, não tive um insight, tive não sei o quê". Porque a gente vai falar: "Eu não me importo. Eu não me importo." Quantos testes você fez? Quantas vezes? O que que você aprendeu em cada um dos testes que te levou pro próximo com nível de aprendizado maior? Não é sobre você, é sobre o teste. Eu não estou nem aí pro que você acha que você é melhor do que os outros do mundo. Não me interessa isso. Porque se interessasse era fácil, gente. Eu pegava algumas pessoas, colocava, saia com todas as soluções do mundo e resolvia os problemas do mundo. A vida não funciona assim. Então, olha como é uma discussão sobre perfil de pessoa que ela é muito pragmática. Ela é muito pragmática. Uma pessoa que é egoísta começa a sofrer quando ela ouve isso. Ela pode até fingir que não, porque ela quer conseguir um emprego, mas ela começa a sofrer. Aí eu vou te dar aqui um outro último elemento e aí eu paro aqui, senão não não termino. É, se o aprendizado é o teste e a chance de você fazer poucos testes e chegar numa solução é estatisticamente próxima de zero, não funciona assim a vida. O que que significa? Que você vai ter que testar o máximo possível em termo absoluto. Para testar o máximo possível, mas existe uma restrição de orçamento, existe uma restão de dinheiro, o que que você vai ter que fazer? Você vai ter que fazer o teste mais simples possível. Se você fizer um teste menos simples, você precisa de mais recurso. Você precisa de mais recurso. Dada a limitação de de recursos, você vai fazer menos testes. Então você vai para um nível que eu costumo usar uma expressão em inglês aqui, que é quick andty. Os seus testes têm que ser rápido e porcos, mal feitos, simples, bobos, idiotas. Ele tem que te ensinar. Ele não tem que ser bonito. E cara, isso dói nas pessoas, porque a gente aprende na vida corporativa, que não é o nosso caso aqui, mas é a maioria das empresas, o comitê, o PowerPoint, a consultoria, não sei o quê, nã. Isso não casa com quick and dirty. Não casa. Eu te dou n exemplos do que eu fazer um teste quick and dirty, que as pessoas falam: "Jura? Uma empresa desse tamanho que vendeu R bilhões de reais o ano passado, vocês fazem desse jeito, parecendo tipo o tiozelli na esquina. É, é assim que eu faço. Ô Diego, conta um, conta um pra gente, conta um desses pra gente. Eu vou, eu vou te contar um, ó, cara, as histórias, as histórias são sempre muito legais, né? Porque é tão, é tão, é tão único assim você vê um empreendedor fazendo com pouco recurso, é tão maravilhoso e tem 1 milhão assim de histórias, mas vou te contar uma só. Eh, cara, uma vez uma pessoa falou, tem uma hipótese aqui para mim que se se eu entregar rápido, eh, eu aumento frequência e retenção, quantidade de vezes que as que as pessoas vêm e, e ficam usando. Ele falou: "Será". Aí, cara, o cara entrou lá no no Data Lake, eh, olhou lá um pouco de correlações assim, falou: "Cara, eu vejo isso em restaurante, me parece meio óbvio, mas em supermercado?" Ele falou: "Cara, vamos testar, porque se a gente achar em supermercado, cara, pode ser um negócio pra gente começar a olhar o como, de novo, aí volta pro ponto assim, o como criar um negócio que ninguém fez barra que poucos conseguem fazer." E de fato, no mundo de forma geral, entregar supermercado com rapidez é é raríssimo. Eh, e aí, cara, a pessoa falou: "Beleza, vou testar esse troço". Ele foi na esquina da casa dele, na esquina da casa dele que tinha um supermercado de bairro. Ele ia lá 10, 20 anos da vida dele. Ele chegou lá, falou: "Ô, seu Zé, é bom pro dono do supermercado, né? Bom, cara, você tem três caixas aqui, mas você sempre tá usando um só. Típico, né? Você deve se lembrar disso. Você vai ao supermercado, tem um monte de caixa que não tá sendo usada." Ele falou: "Você me aluga um caixa?" Ele falou: "Como assim alugo um caixa?" "Me aluga um caixa. Eu quero operar um caixa". O cara falou: "Como assim? Não tô entendendo. É, eu quero alugar o caixa. Eu quero que os pedidos do iFood passem por esse caixa e eu vou operar esse caixa. Ele é meu. Tô lugando ele de você." Ele falou: "Alugo é por quanto?" O cara falou: "Ah, sei lá, eu te pago R$ 5.000 por mês." Falou: "Tá bom, beleza". Aí ele alugou o caixa, pagou R$ 5.000 pro cara, sentou no caixa, pegou uma pessoa do time dele, colocou ali do lado, foi lá no app, fez um rinfancing dizendo: "Ó, todos os produtos que chegarem aqui vão cair aqui nesse supermercado." Colocou um entregador lá na frente para poder ficar à disposição, para não ter tempo de deslocamento. Aí ficou lá, aí chegou uma cerveja, um chocolate e não sei o quê. Vai, pega lá o cerveja, chocolate, não sei o quê, tá? entrega pro entregador. Aí chegou, vai, vai lá, não sei o quê. E, ou seja, ele tirou tudo que acontecia na competição offline da operação do supermercado com a operação online que acontece no supermercado, porque as pessoas estão operando os dois ambientes. Ele tirou essa competição, essa era a tese. Deixa eu isolar a operação aqui. E aí, cara, ele viu um mês depois do resultado, aumentou a frequência retenção. Aí falou: "Hum". Aí ele mandou uma mensagem no Slack, que é a plataforma de comunicação que a gente usa aqui. Falou: "Gente, alguém aí conhece um dono do supermercado de BA?" Aí uma pessoa respondeu lá de Osasco, eu conheço. Você pode me apresentar? Posso? For lá, você não alugou um caixa? Aí foi para outra cidade. Um mês depois, resultados. Bom, mensagem. Alguém conhece aí? Alguém salvador. Vamos lá. Vamos. Sabe quando que o jurídico olhou isso? O jurídico não olhou e não é para olhar. Sabe quantas empresas Maria e Mário diriam: "O jurídico não precisa olhar". Eu duvido que vocês vão achar outra empresa. Agora para para pensar, por que que um cara para fazer um teste desse tamanhozinho de R$ 5.000 numa empresa que fatura 120 B no ano, precisa passar um contrato com o jurídico? Alguém vai achar uma resposta burocrática para dar, mas para para pensar sobre a ótica da proporcionalidade e o quanto isso me impede ser ágil ou não e simples ou não. Cara, eu acho esse exemplo animal, cara. alugou um caixa de supermercado. Vocês conhecem outra pessoa que alugou um caixa de supermercado? Tipo, é isso, entendeu? E e vocês concordam que é quick andty? É quick andty. Não tem nada aqui de sofisticado, não tem nenhuma consultoria de estratégia. Algé, alguém poderia alguém poderia falar que é tupiniquin, né, antes, antes de fazer o teste, né? Só que mas empreendedor, ser empreendedor é sobre fazer assim, não tem jeito, entende? Isso é cultura empreendedora. essas outras buchetagens que tem no LinkedIn que as pessoas no LinkedIn não, no Wikipedia que as pessoas escrevem na parede, isso é bullshit, não tem valor nenhum. E e dado, né, dado esse processo, você cria um novo business, né, que hoje fatura R 400 milhões deais por mês e cresce todos os meses. Ó lá, ô Diego, falando em novos business, né, quer dizer, o o iFood, né, a gente primeira associação sempre tem a ver comida, né? Eh, mas a empresa tem se tornado, né, cada vez mais tem atravessado fronteiras, né, e indo para outros negócios e outras parcerias e banco. Eh, que é assim, você você pensa ou eh ou existe algum risco ou receio de perder a essência ou algo do gênero? Como é que você enxerga isso, Diego? Eh, não, não, não, não vejo não. Eh, eu acho que a essência não vem do seu tamanho, da sua complexidade, né? A essência vem daquilo que te forma em termos de comportamento no seu dia a dia. Então, acho que tudo que a gente discutiu até aqui, a gente poderia falar de mais 1000 coisas, eles não vão permitir a essência mudar de forma alguma. Eh, o que eu preciso ao longo do tempo é ir adaptando tudo isso para para novas realidades. Quando eu cheguei aqui há 9 anos atrás, era de um jeito. As mesmas coisas a gente falou de um jeito. 5 anos atrás as mesmas coisas feitas de outro jeito. Hoje elas são feitas de outro jeito. Então, acho que o que não para no tempo é a forma como você faz. Então, sei lá, pensa em você como pai. Ah, você ama seu filho. A forma de você expressar isso, ela muda ao longo do tempo, mas você não deixou. Seu filho ficou mais complexo, agora ele sai de casa, agora ele dorme fora, agora ele viaja. Mas a forma de você expressar amor, ela mudou, mas ela continua, né? Ah, continua o amor. Então, não, eu não me preocupo não. Acho que desde que a gente tenha muita clareza, eh, desde que a gente tenha essa capacidade de fazer as pessoas entenderem exatamente qual é a nossa missão aqui dentro, qual é a nossa o nosso propósito. Eh, e, e, e aí eu queria até falar, desse tema, Mário, porque eu acho que ele é super importante, né? As pessoas falam muito nas empresas aí sobre propósito. Eu tenho uma visão muito muito crítica sobre como isso é feito nas empresas, tá? Eu eu sou um grande leitor, não vou me colocar aqui na na posição de estudioso, nem de especialista, mas um grande leitor de psicologia, grande. Eu leio muito para poder aprender e para saber eh a forma certa fazer as coisas de fato acontecerem, penetrarem, né? Terem amplitude. E quando você olha para isso, as pessoas eh no nível da empresa, elas tentam criar uma frase de propósito para dizer: "Esse é o nosso propósito". E aí elas falam isso, sei lá, para 5, 10, 15, 20.000 pessoas. e e com com a esperança de que as pessoas topam aquilo, né? Isso, eu acho isso para mim um absurdo enorme, assim, assim, basta ler três páginas de qualquer bom livro de psicologia, eh, na forma como você lida com multidões, que você entende isso, que não faz o mínimo sentido você fazer isso, né? Por quê? Porque existe uma relação de de poder de barganha na relação da empresa e das pessoas. Então, quando alguém da empresa que representa empresa vai lá e fala isso, as outras pessoas vão tender a dizer: "Não, beleza?" Ainda que internamente elas não acreditem, você nunca vai conseguir tirar completamente das pessoas isso. E aí o propósito, ele perde um pouco a força de você fazer dele uma ferramenta de eh levar as pessoas, de conduzir as pessoas, de orquestrar isso, sabe? De influenciar no bom sentido da palavra. Então aqui para nós, a gente tem uma frase que fala o nosso propósito, que é alimentar o futuro do mundo. Mas todas as vezes que a gente fala essa frase, a gente fala: "Para cada um de vocês existe um significado individual e é ele que tem que movimentar vocês. Para algumas pessoas, alimentar o futuro do mundo aqui significa cara, toda vez que entra o entregador aqui, toda vez que a empresa cresce, eu tô gerando mais renda para pessoas que teriam dificuldade de conseguir renda. Tem pessoas que têm esse sentimento. Para outras, é toda vez que a gente cresce, é um pequeno comerciante vendendo um pouco mais, tendo mais esperança, tendo mais acesso que ele não teria se não existisse a gente. Talvez para essa pessoa seja isso, porque o pai e a mãe foram pequenos comerciantes. Para outras pessoas talvez sejam: "Eu só quero ficar rico". Porque o rico para ele significa, [ __ ] ter paz e tranquilidade com os filhos e poder ajudar os pais e não sei o quê. Não, não me interessa o que no nível individual você quer. A gente precisa alimentar o futuro do mundo e isso precisa vir num nível individual de cada pessoa. Então, quando você fala assim: "Cara, você acha que você vai perder?" Não, porque você vê, é um pensamento em que eu tento potencializar cada pessoa e no final isso me leva para algo maior. Mas eu não tiro a individualidade das pessoas. Eu acho um erro você achar que vai falar frases bonitinhas, bacaninhas, legaizinhas, que a maioria das pessoas olha e fala: "Serve para que isso aí?" É, vira, acaba virando clichê, né? Muitas vezes, né? você, né? Você joga lá a frase, eh, tira uma foto com a caneca da empresa e depois você tá falando mal pros amigos, né? Total. Por exemplo, lá no iFood, o que que a gente tem? A gente tem um lugar que chama mural dos sonhos, que é esse elementar o futuro do mundo. As pessoas vão lá e elas escrevem o que que é isso. E, cara, é muito individual. Tem gente que fala: "Eu preciso comprar um apartamento. Eu nunca sonhei na minha vida que eu teria um lugar para morar". Eu venho de uma situação que isso para mim é impossível acreditar. Esse é meu sonho. E se eu fizer isso, eu tá alimentando o futuro do meu mundo, da minha família, da minha, sabe? Para outras pessoas é tipo outra coisa. Então, as pessoas falam: "Cara, eu quero mudar o país." Ótimo. Sabe? E então essa potencialização no nível individual, olha que interessante, volta lá pro meu começo. Você não consegue pegar isso, tirar o nome do iFood, colocar de uma outra empresa aí que você pensar e falar: "É, eu para mim serve para as duas". É individual, é muito específico e é muito forte, né? É muito forte isso. Mexe mesmo com a com as pessoas. Com certeza. E aí eu tenho outros mecanismos, Maria, que internamente fazem as pessoas se abrirem mais ainda sobre esses temas. E aí isso que é forte, que tá interno, ele vai ficando externo. E aí eu vou sabendo. Jura? É isso que a Maria quer, é com isso que ela sonha, é assim que ela sofre, cara. E aí você entende que você você vai criando um nível de conexão. Eh, e aí volta pro teu ponto, Mário, assim, eu eu eu não vou perder a consistência, eu não vou perder a o que tá por dentro, porque eu tô trabalhando isso no no dia a dia aqui. Ô, Diego, você acha que existe alguma eh correlação entre eh cultura e e geração? Eh, e aí a pergunta vai, eu consigo eh criar e ter uma uma cultura uniforme, vamos dizer assim, eh com pessoas, né, profissionais eh de 20, 30, 50, 60 e anos? Como, como que você enxerga isso? Eh, ó, eu vou ser meio polêmico aqui, tá? e bem polêmico e bem duro, tá? Eu, algumas pessoas não vão gostar de mim, mas por favor, peguem isso só como uma provocação. Ó, eu acho uma covardia eh você ver problemas a partir de questões geracionais. Uma covardia. Sabe por que que é covarde? Porque você se coloca num lugar que a sua geração é quem tem que ser respeitada. né? Os comentários sempre são assim: Essa geração que tá vindo aí, essa geração que não sei o quê, essas pessoas aí, porque na minha época, a minha geração, as minhas é covarde esse pensamento. Sabe por que que ele é covarde? Porque o que você tá dizendo é, existe uma diferença, só que para um lado ela é boa e pro outro lado ela é ruim. Então eu eu me pergunto assim, volta 100 anos no tempo, a geração que tava lá, ela olhou pra próxima e falou: "O quê?" "Ah, essa geração aí, né? A geração ah, essa geração aí agora gosto de ficar em casa ouvindo rádio. Passa 20 anos, 30 anos, aí tá lá uma geração. Não, essa próxima geração aí não, não entendo. Esse povo fica mua numa sala aí para ficar vendo TV. Não, não. Aí, aí se lá chega lá no meu, geração do meu pai, olhava para mim e falava: "Não, eu entendo esses meninos aí fica jogando videogame, né? Na minha época a gente subia em árvore, na minha época a gente corria na rua. Aí e assim vai e assim vai. Agora vamos, né? Vamos olhar os fatos. O mundo nos últimos 250 anos, ele melhora em todos os aspectos. Se alguém aqui tá ouvindo e dizendo: "Jura?" É porque você não olhou dados. Nos últimos 250 anos, a mortalidade infantil aumenta, melhora, perdão, todos os todos os períodos. Crescimento da renda melhor em todos os períodos, redução de pessoas à linha da da da abaixo da linha de pobreza melhora em todos os períodos. Eh, acesso à educação melhora em todos os períodos, redução da pobreza extrema eh melhora em todos os períodos. E eu posso te dar mais 500 números aqui. Então, pera aí, pera aí. Você tá me dizendo é, a gente sempre critica a próxima geração, que é isso que acontece, tá? É só você olhar a história. A, essa geração no poder, entre aspas, sempre critica a própa. E o mundo continua melhorando todos os períodos. É, é isso que acontece. Uai, então pera aí. Então, a geração não era um problema. Então, para para pensar por que eu deveria fazer isso? Onde é que tá o ponto aqui para mim, Mário? O ponto é muito simples. Da mesma forma que um dia você começou a namorar alguém e teve que mudar para poder noivar e teve que mudar para poder casar e teve que mudar para poder construir família e teve que mudar para ver seus filhos saírem de casa e teve que mudar para aceitar a velice. É isso que você tem que fazer, cara. Você tem que se adaptar. Você tem que fazer as coisas funcionarem juntas. Não é isso que você faz com seus filhos. Ele é um bebê, ele é uma criança, é um adolescente, ele sai de casa e vira um adulto. Não é isso que você faz com seus filhos? Qual é a diferença? Não é isso que você faz com seus pais? O seu pai que um dia se admirava, um dia é uma pessoa idosa, que não tem mais a mesma força, vontade. E aí, você deixou de gostar do seu pai? Você deixou de ter paciência com seu pai? Aí pega todos esses raciocínios no nível humano e traz agora pro ambiente geracional de trabalho. Por que que você não vai fazer isso como um líder de uma empresa? Sabe por quê? Porque é mais fácil reclamar, é mais fácil olhar e falar: "Esses preguiçosos aí não tão comprometido". Não, não. Inverte a equação. O que você não está fazendo para tirar o comprometimento deles? O que você está fazendo para não achar as pessoas certas para para vir paraa sua empresa? Então eu eu discordo radicalmente desse raciocínio. Alguém fala: "Não, mas eles são assim, assim assado". Eu sei, mas você também era comparado com a outra geração, cara, anterior. Qual a diferença? Não, mas eu dei certo porque eu Ah, você tá de brincadeira. Sério? assim, de novo, volta pra psicologia, é porque o ser humano é desse jeito, ele raciocina dele, olha no espelho, ele tem, é mais fácil olhar no curto prazo e dizer: "O problema são os outros do que o problema é você". Então, acho isso uma covardia. Diego, elas são diferentes? Elas são. Vai ser sempre. Meu pai é diferente do que era 30 anos atrás, o meu filho vai ser diferente do que é hoje. E assim é a vida. Cara, essa é uma ótima provocação. Eu gostei. Eu gostei, sim. Acho que você não vai ser tão bem interpretado por muita gente, mas eu gostei da provocação. Esse é um é um ponto que a gente escuta muito, Diego. A gente que lida muito com com RH, de todo tipo de empresa, de todo tamanho de empresa. Esse é um aspecto que a gente escuta demais, principalmente agora eh no pós-pandemia, quando a gente tem discussões ferrenhas e ainda tem isso vai durar ainda muito tempo por causa de modelo de trabalho, né? Então, existe um estigma que a geração mais nova não quer voltar pro escritório, existe um estigma que as pessoas não conseguem trabalhar bem, não estando no escritório. E a gente volta sempre nesse nesse assunto. Maria, podemos podemos pegar esse tema rapidinho aqui? Não vou me estender muito por causa do do tempo aqui que já tá acabando, mas olha só, eh se as gerações, se essa nova geração não quer voltar mais pro escritório, você vai fazer o quê, cara? Você vai brigar, você vai dar murro em Ponte Faca? Todo mundo que me fala isso, eu pergunto o seguinte: o cara que criou a primeira multinacional e disse: "Vou mandar alguém para outro país", ele ele não deveria ter feito isso, então, certo? Porque agora as pessoas estão em outro lugar. As pessoas que criaram, que criou a primeira força de vendas nacional, de pessoas que saem andando pelo um país, essas pessoas não deveriam ter feito isso? Porque você não consegue ver a pessoa? Aí o segundo ponto, ah, as pessoas não trabalham, não são produtivas na na casa. Me mostra seus dados provando isso. Me mostra seus dados provando isso. Eu quero ver os dados. Me mostra os dados. É muito fácil na sua posição de poder e medo dizer: "Ah, as pessoas são menos produtivas. Cadê a informação? faz seu teste, me prova que você tá certo, cara. Esse é o pensamento. E veja, eu não tô dizendo que tem que ser assim. Eu tô dizendo que você não pode partir da premissa. Você falou de estigma e é estigma mesmo. É estigma mesmo. Mas deixa eu te falar um negócio. Sabe onde eu tô agora? Eu tô em Florianópolis. Sabe quantas pessoas do iFood moram aqui? Eu não tenho escritório aqui. Sabe quantas pessoas tem aqui? 50 pessoas. Essas pessoas ganham salário de São Paulo e moram numa cidade que é mais barata, portanto elas ganham mais. Essas pessoas moram numa cidade por algum motivo que é importante para elas, seja pela qualidade de vida, seja porque os pais que estão velhos estão aqui, seja porque o marido ou uma mulher é funcionário público não pode sair daqui. Não interessa o motivo. Sabe qual a diferença minha e das pessoas que falam isso para você? Eu achei, contratei e retive 40 talentos e eu não tive que competir com você. Muito obrigado. Eu te agradeço. Continue pensando assim. Muito obrigado, ó. Super te agradeço. Deixa eu com os meus talentos aqui, com pessoas que são ótimas, inteligentes, capazes e que os meus números mostram que elas estão performando muito bem. Então, muito obrigado. Continue tentando trazer todo mundo pro seu escritório e deixe eu continuar trabalhando do meu do meu jeito aqui. Muito bom. Muito bom, Diego. Olha, eh, assim, o papo tá maravilhoso. Nem preciso falar que a gente poderia ficar aqui por, pelo menos aqui da nossa parte, eh, conversando e, e te ouvindo e aprendendo aqui com você também, obviamente. Eh, fica o convite aí para numa próxima vez a gente seguir o bate-papo aqui no no podcast, mas eu queria agradecer bastante a sua presença, assim, foi muito bacana conversar com você. Ô, Diego, fechou demais. Valeu, eu que agradeço o papo. Vamos, vamos repetir a dose em algum outro momento. Hoje conversamos com Diego Barreto sobre como gerenciar ambientes multiculturais de alta performance. Eu sou Mário Custódio e nos vemos no próximo Robert Hef Talks. Este podcast é produzido pela Robert Hef, a consultoria global de soluções em talentos que mais cresce no Brasil. Venha fazer parte dessa história. Trabalhar com pessoas e ser o agente da evolução e transformação da vida de profissionais. Pode ser uma atividade muito gratificante, além de uma excelente oportunidade de carreira. Acesse a sessão Trabalhe Conosco do nosso website o roberthef.com.br e veja as vagas disponíveis. Junte-se a nós. [Música]
O retrato atual: pressão, ansiedade e finanças como gatilhos
A 7ª edição da pesquisa conjunta entre a Robert Half e a The School of Life mostrou sinais preocupantes: mais da metade dos líderes brasileiros já depende de medicamentos para lidar com as pressões do dia a dia. Para Jackie, esse dado escancara o impacto de ambientes de alta cobrança sem espaço de diálogo. “Não podemos normalizar uma situação como essa”, alerta.
Somam-se a isso fatores externos como guerras, mudanças climáticas, incertezas ligadas à inteligência artificial e crises políticas e econômicas. O efeito é amplificado pelas dificuldades financeiras: “Setenta por cento dos brasileiros estão endividados”, lembra Jackie. Esse cenário, somado a conflitos familiares e à falta de tempo para lazer, fragiliza ainda mais a saúde mental, tornando tênue a linha entre vida pessoal e profissional.
Cultura de acolhimento e liderança humanizada
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Para enfrentar esse desafio, não basta oferecer programas pontuais: a inteligência emocional precisa estar no centro da cultura organizacional. Jackie destaca que empresas que permitem vulnerabilidade e escuta genuína fortalecem vínculos de confiança e evitam o “teatro corporativo”, em que profissionais apenas performam sem revelar fragilidades.
O papel da liderança é central. Autoconhecimento e empatia passam a ser diferenciais tão importantes quanto habilidades técnicas. “O que vai diferenciar é alguém que se conhece bem”, afirma. Reconhecer emoções, comunicar limites e valorizar a individualidade dos colaboradores cria ambientes positivos, nos quais as pessoas podem “brilhar e ir além do que é pedido”.
“Mais do que gerar lucro, organizações terão a responsabilidade de promover desenvolvimento humano e bem-estar. O norte da bússola da sociedade está nessa direção”, diz Jackie de Botton
Caminhos para o futuro
Jackie reforça que abrir espaço para conversas corajosas é um passo essencial para a mudança. “Encontrar formas de contar um pedaço da verdade que seja possível para você é uma forma de se conectar”, explica. Esse movimento autoriza líderes e colaboradores a reconhecer seus próprios limites e necessidades.
Olhando adiante, ela acredita que as empresas assumirão um papel ainda mais relevante na vida das pessoas: “Mais do que gerar lucro, organizações terão a responsabilidade de promover desenvolvimento humano e bem-estar. O norte da bússola da sociedade está nessa direção”, diz Jackie, lembrando que o apoio mútuo é o que permite que indivíduos e negócios prosperem.
Para refletir e agir
O episódio do Robert Half Talks com Jackie de Botton é um convite a repensar a forma como o mercado de trabalho lida com saúde mental e inteligência emocional. Reconhecer vulnerabilidades, cultivar autoconhecimento e criar culturas corporativas mais acolhedoras deixou de ser opcional: é uma questão de sustentabilidade para empresas e indivíduos.
Sobre a Robert Half
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