Les normes ESG, la diversité et les multiples crises redéfinissent les compétences requises chez les cadres supérieurs. Véronique Elskens et Charlie Grubb, Managing Directors des opérations Executive Search de Robert Half, explorent la situation actuelle, et pourquoi certains conseils d’administration mettent du temps à réagir et à se mettre à la page

L’ensemble de compétences requis pour les postes de direction est en train de changer. Néanmoins, les faits suggèrent que de nombreux cadres dirigeants et investisseurs passent à côté de ce changement. Selon le Boardroom Navigator 2023 de Robert Half, l’expérience en leadership, la réflexion stratégique et la gestion de projets sont privilégiées par rapport aux normes ESG et à la diversité, à l’agilité et à la créativité, et même à l’intelligence émotionnelle.

Bien que le leadership moderne nécessite de l’expérience, un esprit et une organisation clairs, il requiert également d’autres compétences. En 2024, la taxonomie de l’UE visant à clarifier les activités durables sur le plan environnemental sera élargie ; la législation visant à protéger contre les violations des droits de l’homme dans les chaînes d’approvisionnement fera elle aussi progressivement son entrée. Au cours de la prochaine décennie, les normes ESG seront amenées à orienter la réflexion des conseils et définiront les carrières des cadres.

Les entreprises sont également confrontées à une pénurie de compétences. Pour attirer du personnel, en particulier les jeunes générations, elles doivent pouvoir apporter des preuves évidentes de DEI. Promouvoir les femmes et les personnes issues de minorités ethniques à des postes de direction augmentera le nombre de candidats potentiels ; une politique sur la neurodiversité, associée à une diversité d’intérêts et d’origines, les y aidera. Cependant, cela signifie aussi que les dirigeants doivent développer une compréhension de la gestion d’une main-d’œuvre multigénérationnelle, avec parfois jusqu’à cinq générations sur le lieu de travail. Pour attirer les talents, ils devront aussi comprendre l’importance de créer une interaction entre ces groupes, de les aider à partager les expériences entre les projets et d’identifier, au sein de leurs équipes, les leaders capables de gérer efficacement cette collaboration.

Les équipes de direction qui comprennent les origines, les intérêts et les expériences des individus et les combinent avec d’autres caractéristiques seront des vecteurs de changement, développeront une pensée créative et prendront de meilleures décisions. Les gens voudront travailler avec eux, les clients les soutiendront et le marché réagira positivement.

Et ils seront mieux équipés pour faire face à un avenir ponctué par le changement : des préoccupations environnementales et sociales aux changements générationnels au sein de la main-d’œuvre, l’intelligence artificielle s’ajoutera également à l’incertitude géopolitique et aux perturbations économiques à venir. À l’ère des crises multiples, le leadership exécutif exigera de la profondeur et de l’ampleur. Dès lors, comment les dirigeants en devenir peuvent-ils développer l’éventail de compétences requises ?

• Participez à l’apprentissage actif. Participez au débat et impliquez-vous dans la résolution de problèmes avec vos collègues pour faire face aux situations inédites et développer des solutions innovantes.
• Apprenez à échouer et à gérer la défaite. Encouragez un environnement psychologiquement sûr, qui favorise l’innovation et où chacun a le droit de faire des erreurs.
  
• Cherchez le dialogue. Les dirigeants en devenir devraient appliquer cette maxime au quotidien : « Chaque personne dans ce monde sait au moins une chose que je ne sais pas. »
  
• Dites non à la microgestion, favorisez le développement de l’autonomie et de la confiance en offrant un soutien adéquat.
  
• La rotation des postes aidera à développer l’expérience et à comprendre comment les départements sont gérés.
  
• L’empathie, les « 3 L » du leadership (love, listen et leap), et les compétences sociales prennent de plus en plus d’importance ; les leaders doivent œuvrer à travers et avec les autres, et être ouverts à la nouveauté.

Le mélange de compétences techniques et de soft skills a évolué, et il aidera les cadres dirigeants à relever les défis auxquels ils sont confrontés. Si l’expérience reste toujours importante, les candidats dirigeants attentifs à l’ESG et à la DEI peuvent venir de n’importe où dans une entreprise. Ils contribueront au développement des activités et à une meilleure compréhension des tendances mondiales. Ce qui les aidera à gérer les crises majeures, à apporter des changements et, plus important encore, à diriger leurs collègues avec bienveillance et compassion

 

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