Micromanagement ist einer der großen Minuspunkte in Mitarbeiterbefragungen, wenn es darum geht, Zufriedenheit im Job auszudrücken. Das ständige Gefühl der Überwachung führe zu Frust und wenig Gestaltungsfreiraum. Allerdings hat diese Medaille zwei Seiten: Denn es gibt auch die Mitarbeiter, die immer viel auf dem Schreibtisch zu haben scheinen, aber in Wirklichkeit kaum Ergebnisse liefern. Stephan Megow, Managing Director Nord-West bei Robert Half, schreibt über dieses Phänomen, das unter dem Begriff Fauxductivity firmiert und wieso auch Unternehmen ihre Mitarbeiter mit etablierten Strukturen darin hindern, produktiv zu sein.
Die Frage steht wie ein übergroßer Elefant im Raum. Was ist eigentlich eine moderne Unternehmenskultur? Immer noch wird Präsenz mit Leistung gleichgesetzt, dieser gelebte Präsentismus ist von Unternehmen aktiv gefördert worden. Die Gleichung lautet: Produktivität ist gleich Leistung. Denn gerade die Gen Z empfindet Meetings und die grassierende Call-Kultur in den Unternehmen als produktivitätshemmend. Das ist das eine. Das andere ist, dass sich Arbeitnehmer an diese gelebte Unternehmenskultur gewöhnen und ein Stück weit assimilieren – sie passen sich an. Sie wählen sich in Meetings ein, die Kamera ist aus, zwischendrin wird ab und an die Maus bewegt und so sind sie zwar mittendrin im Call, aber nicht dabei. Mitunter schaffen sich besagte Mitarbeiter so eine Parallelkultur, die die Unternehmenskultur ein Stück weit spiegelt, aber zu Ergebnissen führt, die oft nicht im Sinne der Unternehmen sind. Diese Mitarbeiter können vereinzelt sehr lange in den Unternehmen bestehen, ohne dass jemand ihre Ergebnisse infrage stellt oder genau weiß, was sie eigentlich den ganzen Tag machen.
Diejenigen, die nicht in diese Falle tappen wollen, firmieren unter dem Begriff „Loud Laborer“ (laute Arbeitende). Wenn es etwas zu präsentieren gibt, sind sie meist vorn mit dabei, überzeichnen Erfolge, echte Ergebnisse fehlen indes. Belohnen Führungskräfte dieses Verhalten, fördern sie Fauxductivity aktiv.
Fauxductivity erkennen und im Team thematisieren
Doch wie geht man im Arbeitsalltag konkret damit um – im Team, unter Kollegen? Eine offene, reflektierte Kultur hilft, wenn es darum geht, Fauxductivity zu erkennen und produktive Zusammenarbeit zu fördern.
Denn gerade Kollegen merken schnell, wenn Teammitglieder anscheinend immer viel auf dem Schreibtisch haben, aber keine belastbaren Ergebnisse liefern können. Für die Teamchemie kann das toxisch sein.
Darum braucht es entsprechende Transparenz: Wer macht was – und warum? Wenn im Team klar ist, welche Ziele verfolgt werden und wer gerade woran arbeitet, entsteht dadurch ein gemeinsames Verständnis für echte Leistung. Tools wie Projektboards, kurze wöchentliche Syncs oder schriftliche Status-Updates helfen, Einblicke zu geben, ohne in Kontrolle abzurutschen.
Fauxductivity zeigt sich selten plakativ. Oft geht es um kleine Hinweise: Jemand wirkt ständig beschäftigt, Ergebnisse sind aber kaum sichtbar. Oder es wird viel über Arbeit gesprochen, aber wenig umgesetzt. Wichtig ist: Nicht vorschnell urteilen. Manche Tätigkeiten sind unsichtbar oder laufen im Hintergrund, ohne dass sie gleich greifbare Resultate liefern.
Auch für diejenigen, die das Gefühl haben, sie müssten Produktivität vorspielen, weil sie sich unterfordert, übersehen oder nicht ernst genommen fühlen, braucht es Räume: Austausch im Team, die Möglichkeit, Aufgaben aktiv mitzugestalten, und eine Kultur des Vertrauens statt der reinen Sichtbarkeit.
Denn wer ständig "busy" erscheinen muss, um wahrgenommen zu werden, steckt meist nicht in einem leistungsfreundlichen System, sondern in einem unsicheren. Hier sind Führungskräfte und auch die Teammitglieder gefragt, Feedbackräume zu schaffen, Leistungen sichtbar zu machen und gemeinsam Klarheit über Rollen und Erwartungen herzustellen.
Administrativismus: Ständig ist was
Es gibt jedoch auch die Fälle, in denen Mitarbeiter durch Unternehmensstrukturen daran gehindert werden, produktiv zu sein, obschon sie eigentlich hochmotiviert sind. Gerade Führungskräfte befinden sich sehr oft in Meetings, müssen enorme Mengen an Vieltext-E-Mails beantworten und springen von Aufgabe zu Aufgabe. Gerade die E-Mail sollte das Arbeiten und die Kommunikation eigentlich vereinfachen. Die Realität ist eine andere: Manager, die nach zwei Wochen aus dem Urlaub wiederkehren, haben oft 5.000 E-Mails und mehr.
Auch wenn vieles davon wenig relevant ist, vergeht wertvolle Arbeitszeit, um die Nachrichten im Postfach zu sichten, in wichtig, weniger wichtig und unwichtig zu kategorisieren und entsprechend auf die dringlicheren Anliegen zu antworten. Auch das ist eine Erscheinungsform von Fauxductivity, weil die Betroffenen zwar viele Aufgaben im Arbeitskontext haben, aber nicht wirklich zu Ergebnissen kommen. Die Gleichung ist an dieser Stelle einfach: Wer von 9 bis 15 Uhr in Meetings und Mails sagen muss, was er am Tag erreichen will, hat den Großteil des Tages mit Ankündigungen zugebracht, es bleibt nur noch ein relativ kleines Zeitfenster, um Taten folgen zu lassen.
Gerade etablierte Meeting-Kulturen, Micromanagement und engmaschige Fortschrittskontrolle führen dazu, dass sich Mitarbeiter mehr um den richtigen Ablauf als um das Ergebnis kümmern.
Dabei kann Micromanagement durchaus sinnvoll sein – etwa dann, wenn es nicht aus Misstrauen, sondern aus dem Wunsch entsteht, Mitarbeiter gezielt zu fördern und erfolgreicher zu machen. Entscheidend ist die Absicht dahinter und ob sie transparent kommuniziert wird.
In-House-Bürokratie überdenken
Viele Genehmigungsschritte, endlose Status-Meetings und ein überkomplexer Workflow sind echte Produktivitätshemmer. Verschlankte Prozesse können unnötige Hürden abbauen. Smarte Unternehmenskulturen stellen die Leistung in den Vordergrund. Anstatt darauf zu achten, dass sich Mitarbeiter stets im Sichtfeld der Vorgesetzten befinden und so ihren Wert für das Unternehmen zum Ausdruck bringen, sollte der Fokus auf das Ergebnis gelegt werden. Welche Schlüsselkennzahlen werden für eine Rolle definiert? Auch hier tun sich Unternehmen oft schwer, genau festzulegen, was ein Mitarbeiter wirklich leisten soll.
Das erfordert ein Umdenken von Unternehmen. Derweil Vertriebsmitarbeiter klare Umsatzziele haben, an denen sie gemessen werden, verhält es sich bei der Leistungsmessung in kreativen oder wissensbasierten Berufen oft schwieriger. In interdisziplinären Teams beispielsweise können Aufgabenstellungen unterschiedlich sein, sodass einheitliche KPIs (Leistungskennzahlen) oft schwer festlegbar sind. Hinzu kommt, dass die Leistungsmerkmale oft subjektiv eingefärbt sind. Die Führungskraft legt die Ziele mit dem entsprechenden Mitarbeiter fest.
An dieser Stelle fließen ganz menschliche und in der Sache nicht messbare Variablen mit ein. Eine unbewusste Voreingenommenheit (Unconscious Bias) etwa kann dazu führen, dass sich Ergebnisziele in die ein oder andere Richtung drehen.
Möglichkeiten, dieser Situation zu begegnen, wären eine datengestützte Leistungserhebung. Allerdings fehlt es den Unternehmen oft zum einen an den richtigen Daten und zum anderen an einer passgenauen Analyse dieser.
Produktivität an Unternehmenszielen ausrichten und individuell betrachten
Um die Produktivität zu steigern, müssen sie demnach zwingend transparent gemacht werden. Letztlich scheitern KPIs allzu oft genau daran: Sie sind starr, subjektiv und unrealistisch. Bessere Ergebnisse liefern SMART-Kriterien. Also spezifische, messbare, relevante und time-bound (zeitgebundene) Ergebnisse.
Oder aber Unternehmen folgen einem OKR-Ansatz (Objectives and Key Results), also klaren Zielen (Objectives) und messbaren Schlüsselergebnissen (Key Results). Es ist primär Aufgabe der Unternehmen, den Rahmen vorzugeben. Das ist eine Herausforderung: In der Studie „Future Workforce 2030“ haben wir im Herbst 2024 beispielsweise 245 Entscheider aus Banken und Versicherungen befragt. Über 60 Prozent der Entscheider gaben an, dass ihre Personalstrategie noch nicht auf die zukünftigen technologischen und marktbedingten Herausforderungen abgestimmt sei.
Kurzum: Die Unternehmen werden andere Fähigkeiten benötigen, um die gesteckten Unternehmensziele zu erreichen. Nur so kann die Leistung auch fair und zielgerichtet bewertet werden. Ein simplifiziertes Fragemuster würde an dieser Stelle lauten: Was will ich als Unternehmen erreichen? Welche Mitarbeiter brauche ich dafür? Hat der Mitarbeiter erreicht, wofür ich ihn eingestellt oder geschult habe?
Die daraus resultierenden KPIs können sodann keinem Einheitsschema – beispielsweise innerhalb einer Abteilung – folgen, sondern müssen individuell auf den jeweiligen Fall abgestimmt sein, um tatsächlich ein Produktivitätsplus herbeizuführen. Nur so können die Potenziale jedes einzelnen Mitarbeiters gezielt gehoben und er entsprechend gefördert werden.
Bildquelle: TeoLazarev @istock
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